Ihr treuer Partner
für Temporär- und Dauerstellen.

Die klassische Karriereleiter ist Geschichte. Und damit sind Arbeitgebende wie Arbeitnehmende überfordert. Nach wie vor gehören lückenlose Lebensläufe, die bis ins Pensionsalter Stufe um Stufe branchenkonform ansteigen, zur bevorzugten Erstlesung im Recruiting. Damit verbunden zeigt sich, dass konventionelle Karriereanreize Arbeitsbeziehungen schwächen und für performante Organisationen nicht zweckdienlich sind, wenn sie starr eingesetzt werden.

Meine Frage an einen Job Coachee, was seine Erwartung an seinen nächsten Arbeitgeber seien, hallt noch im Raum, wie ich seine Antwort verdaue:

«Flache Hierarchien und gute Aufstiegschancen.»

Diese paradoxe Aussage lässt mich nachhaltig grübeln, wie wir neue Karrierebilder wertschöpfend in unsere Arbeitswelt integrieren und sinnstiftend Orientierung schaffen.

Vielleicht gehören Sie zu einem HR-Team eines Unternehmens, das täglich derartig widersprüchlichen Anforderungen begegnet. Trotzdem setzen Sie viel daran, bei Ihren künftigen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern in die engere Wahl zu kommen:

• Sie achten darauf, dass Sie einen vertrauenerweckenden Kontakt herstellen, damit Ihr Gegenüber eine gesunde, sichere Bindungserfahrung macht.
• Sie fragen im Erstgespräch, was Sie tun können, damit sich der Leistungsanbieter für Ihre Stärken und Talente entscheidet.
• Sie wagen eine gewinnende Offenheit und üben radikale Transparenz in Ihrer Gesprächskultur.
• Sie hadern nicht und freuen sich auf einen baldigen Arbeitsbeginn, wenn Sie sich verliebt haben.

Wenn Sie jetzt da oder dort beim Lesen gestolpert sind und dachten: «Das ist doch verkehrt», sind Sie auf der richtigen Spur. Bei einer Sockelarbeitslosigkeit von 2 Prozent steigt die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmenden. Verschärft wird dies dadurch, dass sich gegenüber August des Vorjahres die offenen Stellen um 16,8 Prozent (Quelle: Statista) erhöht haben. Der neue Arbeitnehmer wird zum Arbeit-Geber und durch ein erstarkendes Selbstbewusstsein bestenfalls zur aktiven Mitgestalterin Ihrer Organisation.

Das ist unbequem und bringt Dynamik in die Employer Retention. Individuelle, selbst gewählte Karrieren zu begleiten, wird zu einer Hauptaufgabe des Unternehmens. Als Anstellungsinstanz oder Freelance-Optionen-Schafferin verantworten Sie die unvorstellbarsten und doch realsten Lebenspläne alter wie junger Karrieregeiler mit.

Bei Karrieregeilheit denke ich erst an Leistungsorientierung und Einkommensmaximierung mit maximaler Nutzenabschöpfung. Natürlich: Es gibt Menschen, die folgen ausbeuterischen Mustern, benötigen übermässig narzisstische Zufuhr oder können durch Illusionen zu hohen Anpassungsleistungen geködert werden. Aber:

Sind Sie sich klar,

• ob Sie solchen Persönlichkeiten auf ihrem Karriereweg die Steigbügel halten wollen,
• ob Sie mit Machtausübung Ordnung im Stall halten wollen oder
• ob Sie einem ko-kreativen und kooperativen Kulturmodell bei jeder Rekrutierung konsequent einen Steilpass geben?

Einer meiner Freunde liebt es, den Fachkräftemangel durch den Begriff Arbeitgeberüberschuss zu ersetzen. Das führt in Arbeitgeberkreisen zu einem Stirnrunzeln über die zu Ende phantasierte Konsequenz.

Wie wird es sein? Wer wird an der Ziellinie das Rennen machen? Eine Antwort darauf kann ich als Organisationsentwickler nicht geben – eine Zauberkugel gehört nicht zu meiner Moderationsausrüstung.

Ich bin lediglich überzeugt, dass diejenigen, die es verstehen, ihre Karrierebilder zu verhandeln, die Nase in der «Art of Recruiting» vorne haben dürften. Sicher, das benötigt Rollenklärungen, eine adäquate Resilienz und beiderseits einen ehrlichen realistischen Bedürfnisabgleich. Das ist tiefe Beziehungsarbeit und kann mit digitalisierten Standardprozessen kaum geleistet werden, um richtig geil zu werden.

Bleiben Sie gewohnheitsmässig in der Vorstellung über die Dominanz von Arbeitgebern im Buhlen um Fach- oder schlicht Arbeitskräfte und zelebrieren weiter den «War of Talents»?

Idealerweise verharren Sie dann ausschliesslich bei standardisierten Homeoffice Reglementen, leistungsbetonten Incentivierungen, hohen nicht ausgeschöpften Weiterbildungsbudgets und fiktiven Karriereplänen für den Status quo. So kann es weitergehen mit leeren Versprechungen und enttäuschten, sinnentleerten Menschen in Organisationen. Meine Frage: «Gibt es einen Ausweg?»

Ja. Gesegnet sind diejenigen, die sich mit ihrem Pippi Langstrumpf Syndrom (PLS) eine eigene Welt erschaffen, in der die persönliche Entwicklung dem eigenen Denken und der Intuition folgen. Und was Pippi kann, können Fritz und Fränzi auch: «Zwei mal drei macht vier, widewidewitt und drei macht neune, ich mach mir die Welt, widewide wie sie mir gefällt.»

Wer PLS als Hinderungsgrund für zukunftsfähige Organisationen reflexartig abwertet, steht sich selbst im Weg. Denn Phantasie, gepaart mit wechselseitigem, vertrauensvollem Gestaltungswillen hin zu einer echten Bezogenheit, schafft Arbeitswelten, von denen Viele nicht zu träumen wagen.

So stürzen Karriereleitern weiter ein und werden zu wahlweise knickbaren Lebensläufen. Daraus entstehen in alle Richtungen offene, weite Felder, die gemeinsam gestaltet werden können.

Wertschöpfend und sinnstiftend.

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Die Auswertung auf Lohncheck.ch zeigt, wie unterschiedlich der Verdienst innerhalb der Versicherungsbranche sein kann, je nachdem, welche Stufe der Karriereleiter man erreicht hat. So verdienen Einsteiger männlichen Geschlechts im Durchschnitt 5371 Schweizer Franken im Monat, während eine Führungskraft auf durchschnittlich 9303 Schweizer Franken kommt – eine Steigerung um knapp 87 Prozent.

Überraschend ist der Unterschied zwischen Führungskräften und Spezialisten, die in den meisten Versicherungskonzernen doch ebenbürtig sein sollten. Hier klafft dennoch eine Differenz von 1240 Franken bei den Männern, und bei den Frauen beträgt die Differenz 798 Franken in der monatlichen Lohntüte.

Travail.Suisse und seine Verbände fordern generelle Lohnerhöhungen zwischen 3 und 5 Prozent für alle Arbeitnehmenden. Diese Forderung resultiert aus den deutlich höheren Lebenshaltungskosten, sowie den Produktivitätsgewinnen der Unternehmen. Deutliche Lohnsteigerungen sind deshalb notwendig, und sie sind auch möglich.

Die Schweizer Wirtschaft wächst kräftig und die Unternehmen erzielen wie bereits im Vorjahr hohe Gewinne. Die Arbeitnehmenden hingegen sehen sich vor allem mit wachsenden Kosten und steigendem Stress konfrontiert. Dies muss sich in der aktuellen Lohnrunde dringend ändern. «Es braucht deutliche Lohnsteigerungen, damit die Kaufkraft der Arbeitnehmenden gesichert werden kann und alle von der positiven Wirtschaftsentwicklung profitieren.

Früher entschied der Chef, wer welchen Kurs besucht. Heute ist das anders – und das ist auch gut so.

Wir wissen es alle und haben es schon unzählige Male gehört: Die Dinge verändern sich laufend und in Zukunft werden sie sich noch schneller weiterentwickeln. Deshalb müssen wir unsere Kenntnisse und Fähigkeiten immer auf dem neuesten Stand halten. Dafür müssen wir uns in einem permanenten Lernprozess befinden. Es ist natürlich auch etwas, das uns persönlich betrifft, denn wir müssen auch in Zukunft unseren Lebensunterhalt verdienen können. Deshalb behaupte ich im heutigen Podcast: Wir alle sind für unsere eigene Weiterbildung selber verantwortlich!

1. Was sind die Vorteile von Temporärjobs?Abhängig von der aktuellen Phase Ihrer Karriere und Ihrer persönlichen Situation kann Temporärarbeit zahlreiche Vorteile bieten.Mehr FlexibilitätEs gibt viele Gründe für ein stärkeres Bedürfnis nach mehr Flexibilität: manche Personen verbinden beispielsweise gerne ihre Arbeit mit Reisen. Andere wiederum wünschen sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Eine befristete Stelle lässt Sie zu der für Sie am besten geeignete Zeit arbeiten. In den ersten 3 Monaten ihres Einsatzes haben Temporärarbeitskräfte eine Kündigungsfrist von nur zwei Tagen.Ihre Fähigkeiten erweitern oder vertiefen. Den Ergebnissen unseres Job-Index zufolge rechnen mehr als 69% der Bewerber unter 30 Jahren damit, in den kommenden Monaten weitere berufliche Fähigkeiten zu entwickeln. Fast 46% erwarten eine Erweiterung ihres Aufgabenbereichs.Verschiedene Rollen oder Branchen ausprobierenFreiberufliche und flexible Arbeit sehen Neulinge auf dem Arbeitsmarkt durchaus als gute Möglichkeit, um Erfahrung in unterschiedlichen Branchen zu sammeln.2. Was kann man mit Temporärarbeit verdienen?Das Gehalt einer Temporärarbeitskraft wird in der Regel nach Stunden- oder Tagessätzen berechnet und über die Lohnbuchhaltung von Page Personnel/PageGroup ausgezahlt.3. Welche Nebenleistungen gibt es für Temporärarbeitskräfte?Temporärarbeiter haben Anspruch auf dieselben Nebenleistungen wie Arbeitnehmer mit einem unbefristeten Arbeitsvertrag. Das bedeutet beispielsweise, dass sie Anspruch auf dieselbe Anzahl von Urlaubstagen und dieselben Fahrtkostenzuschüsse haben.4. Aus welchen Gründen stellen Unternehmen Temporärarbeitskräfte ein?Unternehmen stellen Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Gründen vorübergehend ein: Als Vertretung bei Elternzeit oder anderen Abwesenheiten In Zeiten mit besonders hohem Geschäftsaufkommen Zur Unterstützung bei Sonderprojekten Um zu analysieren, ob eine neue Position in eine feste Stelle umgewandelt werden muss.5. Haben Temporärarbeitskräfte Anspruch auf Urlaub?Temporärarbeitskräfte haben Anspruch auf dieselbe Anzahl von Urlaubstagen wie Arbeitnehmer mit einem unbefristeten Arbeitsvertrag. Das bedeutet, dass sie auf Vollzeitbasis (40 Stunden) Anspruch auf vier Wochen pro Jahr haben. Davon sollten zwei Wochen zusammenhängen. Page Personnel zahlt allen Temporärarbeitskräften ab Beginn jedes Einsatzes Urlaubsgeld, zusammen mit dem üblichen Stundenlohn.6. Wie sorge ich dafür, dass ich regelmäßige Arbeit habe? Professionalität und eine gute Beziehung zu Ihrem Berater und unseren Kunden sind entscheidende Faktoren, um einen steten Strom an Temporärjobangeboten zu gewährleisten. Halten Sie Ihren Berater bezüglich Ihrer Verfügbarkeit auf dem Laufenden, und teilen Sie ihm sämtliche Änderungen an Ihren personenbezogenen Daten mit, etwa an Ihrer Adresse, Telefonnummer oder E-Mail-Adresse. Zudem sollten Sie Ihren Lebenslauf mit neu erworbenen Erfahrungen und Kompetenzen auf dem neusten Stand halten.

Damit eine ordentliche Kündigung auf den beabsichtigten Termin wirksam ist, muss sie dem Empfänger vor Beginn der Kündigungsfrist «zugehen».1 Dieser Zugang wirft in der Praxis immer wieder Fragen auf. Problemlos ist eine mündliche Erklärung oder eine persönliche Übergabe des Kündigungsschreibens an den Empfänger. In diesen Fällen findet der Zugang sofort und ohne Verzögerung statt.

Verzögerter Zugang

In anderen Fällen erfolgt der Zugang später, nämlich wenn die Erklärung in den «Machtbereich» des Empfängers (wie etwa dessen Briefkasten) gelangte und nach Treu und Glauben angenommen werden darf, der Empfänger habe die Möglichkeit zur Kenntnisnahme gehabt. So gilt ein am Sonntag in den Briefkasten des Empfängers eingeworfenes Kündigungsschreiben normalerweise frühestens am Montag als zugestellt. Sonderregeln gelten, wenn das Kündigungsschreiben per eingeschriebenem Brief verschickt wurde, der Postbote den Empfänger aber nicht zu Hause antraf und daher eine Abholungseinladung hinterliess. Hier wird meist angenommen, dass der Zugang an jenem Tag erfolgte, ab dem der Brief bei der Post zur Abholung bereit lag. Das ist in der Regel der erste Werktag nach dem Zustellversuch.

Etwas anderes gilt, wenn der Empfänger – etwa wegen eines Spitalaufenthalts oder einer Ferienreise – nicht in der Lage ist, Kenntnis vom Kündigungsschreiben zu erlangen, und der Kündigende davon wusste. Dann muss anhand der Umstände bestimmt werden, ab welchem Zeitpunkt man nach Treu und Glauben annehmen darf, der Empfänger habe vom Schreiben Kenntnis erlangen können.

Grenzfälle bei der Fristdauer

Hinsichtlich der Dauer der Frist für die ordentliche Kündigung nach der Probezeit enthält das Gesetz eine Regelung, die auf die Anzahl Dienstjahre abstellt (Artikel 335c Absatz 1 Obli­gationenrecht, OR):

1 Dienstjahr = 1 Monat Kündigungsfrist*

2 bis 9 Dienstjahre = 2 Monate Kündigungsfrist*

≥ 10 Dienstjahre = 3 Monate Kündigungsfrist*

*je auf Ende eines Monats

Diese Fristen können durch eine schriftliche Abrede, einen Normalarbeits- oder einen Gesamtarbeitsvertrag abgeändert werden, wobei eine Herabsetzung der Frist auf unter einen Monat einzig durch einen Gesamtarbeitsvertrag und nur für das erste Dienstjahr erfolgen darf (Artikel 335 Absatz 2 OR).

Gilt die gesetzliche Regelung, fragt sich bei den Übergängen vom ersten zum zweiten und vom neunten zum zehnten Dienstjahr, welche Kündigungsfrist zur Anwendung kommt. Gemäss Rechtsprechung ist der Zeitpunkt des Kündigungszugangs beim Empfänger entscheidend. Das heisst: Erfolgt der Zugang noch vor Ende des ersten Dienstjahrs, gilt die Frist des ersten Dienstjahrs, die nur einen Monat beträgt – auch wenn die Frist in das zweite Dienstjahr «hineinragt» und das Ende des Arbeitsverhältnisses somit in diesem zu liegen kommt.

Achtung bei Arbeitsunfähigkeit

Eine weitere Konstellation, die in der Praxis oft zu Fragen führt: Der Arbeitnehmende wird für eine gewisse Zeit arbeitsunfähig, nachdem der Arbeitgebende gekündigt hat. Für den Fall, dass «der Arbeitnehmer ohne eigenes Verschulden durch Krankheit oder durch Unfall ganz oder teilweise an der Arbeitsleistung verhindert ist», statuiert das Gesetz bei nach der Probezeit ausgesprochenen Arbeitgeber-Kündigungen eine Sperrfrist, deren Dauer vom Dienstjahr abhängt. (Artikel 336c Absatz 1 lit. b OR):

1 Dienstjahr = 30 Tage Sperrfrist

2 bis 5 Dienstjahr = 90 Tage Sperrfrist

≥ 6 Dienstjahr = 180 Tage Sperrfrist

Tritt eine Sperrfrist ein, nachdem eine Kündigung ausgesprochen wurde, bewirkt diese eine Unterbrechung der Kündigungsfrist, wenn sie bis dahin noch nicht abgelaufen ist ­(Artikel 336c Absatz 2 OR). Gilt für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses ein Endtermin, wie das Monatsende, und fällt dieser nicht mit dem Ende der fortgesetzten Kündigungsfrist zusammen, verlängert sich diese Frist bis zum nächstfolgenden Endtermin (Artikel 336c Absatz 3 OR).

Rückrechnung vom Endtermin

Hier fragt sich zunächst, ob und wie die Kündigungsfrist unterbrochen wird. Gemäss neuerer Rechtsprechung bestimmt sich die Kündigungsfrist durch Rückrechnung vom ursprünglichen Endtermin. Zur Illustration wird von einem Arbeitsverhältnis ausgegangen, das unter Einhaltung einer einmonatigen Frist auf Monatsende gekündigt werden kann. Wird am 15. Mai auf den 30. Juni gekündigt, kommt die Kündigungsfrist auf den Zeitraum 1. bis 30. Juni zu liegen. Eine Arbeitsunfähigkeit kann daher erst ab dem 1. Juni die Sperrfrist auslösen und einen Unterbruch der Kündigungsfrist bewirken. Ist der Arbeitnehmende aber während der Kündigungsfrist arbeitsunfähig, so steht die Kündigungsfrist während der Dauer der Arbeitsunfähigkeit still, solange nicht die Dauer der Sperrfrist überschritten ist. Ist der Arbeitnehmende also beispielsweise vom 11. Juni bis und mit 20. Juni arbeitsunfähig, steht die Kündigungsfrist während dieser zehn Tage still und läuft erst am 21. Juni weiter. Das hat zur Folge, dass die Kündigungsfrist erst 10 Tage später abläuft, also am 10. Juli statt am 30. Juni. Hinzu kommt, dass im Beispielfall das Monatsende als Endtermin festgelegt ist. Deshalb geht das Arbeitsverhältnis gestützt auf Artikel 336c Absatz 3 OR nicht am 10. Juli, sondern erst am Monatsende und somit am 31. Juli zu Ende. Wichtig zu wissen: Eine weitere Arbeitsunfähigkeit während dieser «zusätzlichen» Verlängerungsphase aufgrund eines Endtermins beziehungsweise aufgrund von Artikel 336c Absatz 3 OR (wie hier vom 11. Juli bis zum 31. Juli) kann keine Sperrfrist mehr auslösen, zumal die Kündigungsfrist ja schon abgelaufen ist.

Zusätzliches Kopfzerbrechen kann die folgende Konstellation bereiten: Eine Arbeitsunfähigkeit, welche die Kündigungsfrist unterbricht, zieht sich in das nächste Dienstjahr, für das eine andere Sperrfrist gilt. Das kann beim Übergang vom ersten zum zweiten Dienstjahr, oder aber jenem vom fünften zum sechsten Dienstjahr geschehen (siehe Tabelle). Hier wird mehrheitlich angenommen, dass die kürzere Sperrfrist massgebend ist, wenn die Kündigungsfrist nach dem durch die Sperrfrist eingetretenen Unterbruch noch im alten Dienstjahr abläuft. Eine allfällige zusätzliche Verlängerung aufgrund von Artikel 336c Absatz 3 OR zum Endtermin bleibt insofern unbeachtlich. Ist die Kündigungsfrist im alten Dienstjahr aber noch nicht abgelaufen, kommt die längere Sperrfrist zum Tragen, wobei die Dauer der im alten Dienstjahr «verbrauchten» Sperrfrist angerechnet wird.

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Während der Suche nach einem geeigneten Kandidaten für eine zu besetzende Stelle gilt es folgendes Szenario zu vermeiden: Über Monate hinweg bleibt die Stelle unbesetzt. Das wirkt sich negativ auf Ihr Tagesgeschäft aus und bindet schlimmstenfalls die wertvolle Zeit Ihrer derzeitigen Mitarbeiter. Woran kann es liegen, dass die Vakanz bestehen bleibt? Vielleicht ist der Fachkräftemangel Schuld daran, dass Sie unterbesetzt sind. Oder das Anforderungsprofil ist unrealistisch. Was soll geschehen, wenn die Vakanz nach Monaten noch immer besteht? Sie schalten Inserate in Zeitungen, machen Hinweise auf der eigenen Webseite und investieren in die Veröffentlichung auf Online-Jobbörsen und die erhofften Bewerber bleiben trotzdem aus? Personalvermittler oder -berater können Ihnen in dieser Situation helfen. Sie nutzen nicht nur Ausschreibungen im Netz, in Printmedien oder im Social Media, sondern gehen auch in die Offensive: Sie sprechen Kandidaten aktiv an. Diese Berater und Vermittler schlagen viele verschiedene Wege ein und verfügen meist über ein großes Netzwerk an Kontakten.
Regel 1: Auf die Erfahrung achten
Die erste Regel, die man bei der Personalberaterwahl beachten sollte, klingt nach einer Selbstverständlichkeit, wird aber trotzdem gern vergessen. Es sollte darauf geachtet werden, dass der Personalberater oder auch die Personalberaterfirma (je nachdem wie viele Vakanzen Sie zu besetzen haben) erfahren genug ist. Ein guter Berater hat mindestens ein paar Jahre Erfahrung, hat bestenfalls vorher in einer Personalberaterfirma gearbeitet und inzwischen ein großes Netz an Kontakten aufgebaut.
Qualifizierte Berater erkennt man unter anderem auch daran, dass sie sich auf eine Branche spezialisiert haben. Erst dann stimmt die Qualität wirklich. Denn dann kann sich der Personalberater, auch gerade beim Erstellen von Stellenanzeigen, ganz auf die Branche einstimmen und spricht somit die richtige Zielgruppe an.
Regel 2: Branchenkenntnisse hinterfragen
Hat der Personalvermittler oder -berater bereits Erfahrungen gesammelt, bei der Besetzung vergleichbarer Stellen? Über welche Branchenkenntnisse verfügt er oder sie? Noch wichtiger ist es, herauszufinden, inwieweit der Berater schon vergleichbare Positionen vermittelt hat. Und natürlich auch, dass der Personalberater ein Kontaktnetzwerk aufgebaut hat und in Verbindung mit Entscheidungsträgern und Verbänden der jeweiligen Branche steht.
Regel 3: Prüfen, ob der HR-Consultant zu Ihnen passt
Fragen Sie sich, wie Sie sich als Unternehmen dem Bewerber gegenüber präsentieren wollen. Dann suchen Sie einen Berater, der durch seine Erscheinung ihr Unternehmen repräsentieren kann. Sie haben dadurch Einfluss darauf, was für Kandidaten der Personalvermittler auswählen wird. „Gleich und gleich gesellt sich gern“, heißt es doch so schön. Ein Personalberater, der wie geleckt und geschniegelt aussieht, wird Ihnen also wahrscheinlich nicht das passende Personal für ihr Kreativ-Start-Up beschaffen können. Wichtig ist ja vor allem, dass der Bewerber ins Unternehmen passt. Suchen Sie also einen Berater, der Ihr Geschäftsmodell und Ihre Unternehmensphilosophie versteht und sich mit Ihrer Unternehmenskultur auseinandersetzt. Das führt uns zu Regel Nr. 4.
Regel 4: Checken, ob der Personalberater Interesse an Ihren Unternehmenswerten hat
Ein HR-Consultant der sich nicht genügend mit Ihrem Unternehmen auseinandersetzt, ist keine gute Unterstützung. Sie brauchen jemanden der nachfragt und Interesse daran zeigt, wie Sie bis jetzt rekrutiert haben. Der optimale Berater nimmt nicht zu viele Suchaufträge gleichzeitig an und konzentriert sich deshalb umso mehr auf Ihre Anfrage. Einen guten Consultant erkennen Sie auch daran, dass er nicht sofort nachdem Sie ihn engagiert haben, eine große Menge an Kandidaten aus der Tasche zieht. Der Prozess den ein Personalberater mit den Bewerbern durchgeht, ist langwierig und beinhaltet im besten Fall – neben Telefonaten – ein Kennenlerntreffen. Seien Sie also misstrauisch, wenn Ihnen wenige Tagen nach Erstellen des Suchauftrags schon zehn Kandidaten vorgeschlagen werden. Dies kann nur erfolgen, wenn der Personalberater über ein Personalberater-Netzwerk oder einen großen Talent-Pool verfügt. Unabhängig davon sollte der Personalvermittler eine Vorauswahl treffen und Ihnen nur geeignete Kandidaten vorstellen. Darauf bezieht sich unsere Regel Nr. 5.
Regel 5: Das Angebotsportfolio überprüfen
Ein guter Personalberater sichtet die Bewerbungsunterlagen potentieller Kandidaten gründlich und überprüft gegebenenfalls die in der Bewerbung angegeben Referenzen. Außerdem gleicht er die beigefügten Zeugnisse mit dem Lebenslauf ab. Einen guten Berater oder Vermittler erkenn Sie auch daran, dass er Ihnen die Option gibt dabei zu sein, wenn Sie den vorgeschlagenen Kandidaten das erste Mal treffen. Denn dort kann er eine vermittelnde Rolle einnehmen, wie in Regel sechs erklärt wird.
Regel 6: Vermittlungsfähigkeiten testen
Ein guter Personalberater kann zwischen Ihren Bedürfnissen und denen des Bewerbers vermitteln. Es kann immer vorkommen, dass der Bewerber oder das Unternehmen unrealistische Vorstellungen über Gehaltsvorstellungen oder Arbeitszeiten haben. In so einem Fall ist es nicht ratsam, eine der beiden Seiten so lange unter Druck zu setzen, damit schließlich eine mit ihren Forderungen nachgibt. Die Seite, die das Eingeständnis gemacht hat, wird spätestens nach ein paar Wochen enttäuscht darüber sein, dass die eigenen Bedürfnisse hintenanstehen. In solchen Fällen wird ein guter HR-Consultant eine Lösung finden, mit der beide Seiten glücklich sind. Ganz nebenbei: Damit am Ende wirklich alle Beteiligten zufrieden sind, sollte auch der Personalberater entsprechend vergütet werden.
Regel 7: Konditionen klären
Klären Sie, welche Leistungen des Consultants im Angebot enthalten sind. Deckt er mit seiner Provision auch die Veröffentlichung von Stellenanzeigen ab, für die Kosten anfallen oder schreibt er/sie Ihnen dann eine extra Rechnung?  Wenn es um die Verhandlung von Konditionen geht, können wir Ihnen noch einen kleinen Tipp an die Hand geben: Jeder Berater hat seinen eigenen Provisionssatz. Dieser ist jedoch meist noch verhandelbar wenn er mehr als zwei Monatsgehälter beträgt. Probieren Sie also Ihr Glück und fragen Sie nach (Dabei allerdings nicht den letzten Satz aus Regel 6 vergessen). Außerdem ist zu beachten, dass größere Personalberaterfirmen meist teurer sind als kleinere. Wenn Sie dem Berater zeigen wollen, wie wichtig es Ihnen ist, dass die offene Stelle besetzt wird, empfiehlt es sich eine kleine Anzahlung, als eine Art Aufwandsentschädigung, zu zahlen. Daran erkennt der Personalberater, dass Sie es ernst meinen und nicht unbedingt noch zehn weiteren Personalberatern den gleichen Suchauftrag gegeben haben.