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Wann dürfen Schweizer Arbeitgeber Eurolöhne zahlen?

Aufhebung des Euro-Mindestkurses

Wann dürfen Schweizer Arbeitgeber Eurolöhne zahlen?

Seit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses setzen Firmen verschiedene Massnahmen um, um allfällige Verluste einzudämmen: Manche erhöhen die Arbeitszeit, andere streichen Boni und einige zahlen Grenzgängern die Löhne in Euro aus. Wir haben bei der Juristin Brigitte Kraus
nachgefragt, ob und unter welchen Umständen das überhaupt legal ist.
Will eine Organisation neu die Löhne in Euro ausbezahlen, braucht es dafür das Einverständnis der Arbeitnehmer. (Bild: 123RF)

Frau Kraus, dürfen Schweizer Firmen Grenzgängern die Löhne in Euro auszahlen?

Brigitte Kraus: Gemäss Obligationenrecht müssen Löhne in der gesetzlichen Währung, also in Schweizer Franken, ausbezahlt werden. Dabei handelt es sich aber nicht um einen zwingenden Artikel: Unternehmen können vertraglich vereinbaren, eine andere Währung zu wählen. Doch jetzt zahlen manche Firmen nur einem Teil der Belegschaft Eurolöhne. Unter Umständen bedeutet das eine Verletzung des Freizügigkeitsabkommens, weil dadurch eine Gruppe benachteiligt werden könnte.

Was heisst «unter Umständen»?

Die Frage ist, ob es für die Grenzgänger wirklich eine Benachteiligung ist, wenn sie ihren Lohn in Euro erhalten. Eine Rolle spielen dabei die Kaufkraft und der Umrechungskurs. Wenn der Umrechnungskurs des Schweizer Lohns in Euro zu der entsprechenden Kaufkraft passt, könnten Eurolöhne legal sein. Allerdings gibt es dazu noch kein verbindliches Gerichtsurteil. Eine andere Option wäre, der gesamten Belegschaft Eurolöhne zu zahlen, dann würden alle gleich behandelt werden. Ob das sinnvoll ist, ist allerdings eine andere Frage.

Zur Person

Brigitte Kraus-Meier ist Juristin und Unternehmenskommunikatorin. Als Inhaberin der Agentur «konzis» in Zürich begleitet sie Unternehmen in Veränderungsprozessen mit personalrechtlichen Folgen.

Können Unternehmen einfach selbst entscheiden, in welcher Währung sie den Lohn auszahlen?

In den meisten Arbeitsverträgen sind der Lohn und die Währung festgehalten. Will eine Organisation neu die Löhne in Euro ausbezahlen, braucht es dafür das Einverständnis der Arbeitnehmer. Ohne deren Zustimmung ist ein solches Vorgehen nicht erlaubt.

Können Firmen ihren Mitarbeitern drohen: Entweder sie akzeptieren den Lohn in Euro, oder sie erhalten die Kündigung?

Macht ein Unternehmen das, handelt es sich um eine sogenannte Rachekündigung, also um eine missbräuchliche Form der Kündigung. Geht der Arbeitnehmer vor Gericht, könnte der Arbeitgeber zu einer Strafzahlung von mehreren Monatslöhnen verurteilt werden.

Ist die Auszahlung von Eurolöhnen überhaupt eine sinnvolle Massnahme, um die Folgen des Währungsschocks abzumildern?

Das ist vom Unternehmen abhängig. Meiner Meinung nach sollte zuerst geprüft werden, was für andere Lösungen und Möglichkeiten es gibt. Denn die Zahlung von Eurolöhnen stellt Firmen vor weitere ungelöste Probleme: So müssen etwa Sozialversicherungsabgaben weiterhin in Franken geleistet werden. Diese Trennung ist mit einem hohen administrativen Aufwand verbunden und ich habe Zweifel, ob sich deshalb überhaupt ein Spareffekt einstellt. Zudem kann die Ungleichbehandlung der Belegschaft einen Keil in Teams treiben und das Betriebsklima beeinträchtigen. Anders sieht es natürlich aus, wenn die Grenzgänger damit einverstanden sind. Aber wenn die Geschäftsleitung einfach einseitig Eurolöhne durchdrückt, ist das zu kurzfristig gedacht.

Was für andere Lösungen gibt es?

Prämien, Boni oder der 13. Monatslohn könnten dieses Jahr ausnahmsweise gestrichen werden. Unter Umständen macht es Sinn, die Arbeitszeit zu verlängern – aber nur dann, wenn genügend Arbeit vorhanden ist. In den meisten Arbeitsverträgen ist die wöchentliche Arbeitszeit festgelegt, um sie zu erhöhen, braucht es das Einverständnis der Mitarbeiter.

Was passiert, wenn die Mitarbeiter dem nicht zustimmen?

Will der Arbeitgeber die Massnahme einseitig durchsetzen, ist eine Änderungskündigung nötig und die Arbeitnehmer können sich überlegen, ob sie den neuen Vertrag unterschreiben wollen. Diese Massnahme ist aber nicht sehr förderlich in Bezug auf das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen. Zudem müssen Kündigungsfristen beachtet werden, so dass eine schnelle finanzielle Entlastung des Unternehmens nicht möglich ist. Auch können so gute Mitarbeiter vergrault werden. Bei solchen Aktionen zeigt sich stark, wie loyal die Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen sind und wie es um die Unternehmenskultur steht. Können die Angestellten die Massnahmen nachvollziehen und sind sie der Ansicht, dass diese die beste Lösung sind, tragen sie sie eher mit. Erhalten aber die Manager weiter hohe Boni und haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass die Sparmassnahmen nur auf ihrem Buckel ausgetragen werden, werden sie diese nicht mitspielen.

Was empfehlen Sie daher?

Meine Empfehlung ist, mögliche Massnahmen vorgängig mit den Mitarbeitern zu besprechen und Lösungen mit der Belegschaft zu diskutieren. Und die Personalkosten zu analysieren, den Personalbestand zu begutachten, Doppelspurigkeiten erkennen etc. Wichtig ist, die oft recht kreativen Ideen der Mitarbeiter einzuholen. Wenn sie mitbestimmen können, tragen sie die Massnahmen auch eher mit. Will ein Unternehmen Massnahmen rasch umsetzen, ist es auf die Zustimmung der Belegschaft angewiesen.

Welche Unternehmen sind überhaupt von der Aufhebung des Mindestkurses betroffen?

Neben den exportorientierten Firmen sind es doch auch viele inländische, die kaum im Export tätig sind. Oft kommen Kunden und verlangen nun tiefere Preise. Ich habe allerdings festgestellt, dass sehr viele Firmen bereits reagiert haben.

Personalberatung – ein Markt mit Zukunft

Human Resource Beratung (oftmals auch nur als HR bezeichnet) oder auch Personalberatung gehört in das weite Feld der Unternehmensberatung. Die Human Resource Beratung ist im Vergleich zu anderen Tätigkeitsfeldern der Unternehmensberatung ein vergleichbar junges Beratungsfeld. Vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen Wandels in eine Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie hat die Personalberatung in den vergangenen Jahren jedoch einen rasanten Aufschwung erlebt. Personalarbeit und Personalberatung ist ein vielfältiges, komplexes Beratungsfeld. Grundsätzlich kann man die Aufgabe der Personalarbeit so definieren, dass der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit möglichst geringem Kostenaufwand eingesetzt werden kann. Diese Definition deutet bereits die Komplexität von Personalarbeit an. Unternehmen stehen oft vor dem Problem, entweder zu wenige fähige Mitarbeiter zu haben oder über einen Überschuss zu verfügen. Hinzu kommt, dass vor allem Veränderungen beim Personal Zeit brauchen und der Bereich Human Resource durch rechtliche und vertragliche Regelungen an enge Vorgaben gebunden ist.

Was ist Human Resource Beratung?

Grob lassen sich drei zentrale Aufgaben im Bereich Human Resource Beratung unterscheiden:

  • Das strategische Personalmanagement setzt sich mit der quantitativen und qualitativen Personalplanung auseinander und entwickelt vor allem langfristige Strategien. Ziel ist es ist, in Unternehmen ein dynamisches Personalmanagement zu etablieren, mit dem durch Massahmen der Flexibilisierung, Qualifizierung und Anpassung die strategischen Unternehmensziele erreicht werden können.
  • Das sogenannte Talent Management ist mit der Gewinnung, Bindung, Vergütung, Bewertung, Weiterentwicklung und Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen befasst. Im Sinne eines ganzheitlichen Talent Managements sollen hier alle Ebenen des Personals angesprochen werden – von der Leitungsebene bis zum Auszubildenden.
  • Die Personalorganisation dagegen befasst sich mit allen Verwaltungstätigkeiten im Bereich Personal und ist kompetenter Ansprechpartner für Führungskräfte in allen Personalfragen. Bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften begleiten Personalberater in der Regel den kompletten Findungsprozess. Darüber hinaus können Sie bei der Gestaltung und der Durchführung von Beurteilungsmassahmen im Unternehmen tätig sein, wenn das Unternehmen keine internen Kräfte dafür vorhält.

Weitere Einsatzgebiete von Personalberatern können beispielsweise die Unterstützung der Unternehmen bei der Einführung und Implementierung von Vergütungssystemen sein, Employer Branding (grob übersetzt mit Personalmarketing), Begleitung und Durchführung von Organisations- und/oder Personalentwicklung sowie generell die Beratung in strategischen und konzeptionellen Fragen- und Problemstellungen der gesamten betrieblichen Personalarbeit. Wurde früher Personalberatung vor allem vom Personalbereich eines Unternehmens nachgefragt, ist in den vergangenen Jahren ein Trend zu beobachten, der eine Verschiebung der Wertigkeit der Personalberatung in Unternehmen darstellt. Human Resource Beratung wird heute vermehrt von der Unternehmensleitung nachgefragt und beauftragt, da die Unternehmensführung wesentlich die Leistungen ihrer Mitarbeiter beeinflusst.

Vorteile der Personalberatung

Die Personalberatung durch externe Fachkräfte hat für Unternehmen einige Vorteile. So verfügen Personalberater in der Regel über sehr gute Kenntnisse der Lage am Arbeitsmarkt sowie dessen Anforderungen und Bedürfnisse. Personalberater verfügen meist über ein einschlägiges Fachhochschulstudium oder einen Fachausweis im Bereich Psychologie, Personalmanagement oder Betriebswirtschaft. Durch die Ausgliederung der Personalarbeit werden im Unternehmen Ressourcen frei, die anderweitig eingesetzt werden können. Darüber hinaus schätzen vor allem Unternehmen mit starken und präsenten Produkten / Marken die Diskretion und Neutralität von Personalberatern. Da Fehlbesetzungen von vakanten Stellen sehr kostenintensiv sind, können Unternehmen durch die Auslagerung des Recruitment an Personalberatungen die Fehlerquote bei der Mitarbeiterauswahl reduzieren. HR Beratung gewährleistet bei der Personalauswahl in der Regel eine höhere Objektivität zwischen den Bewerbern und dem zukünftigen Arbeitgeber, was u.a. auch zum Schutz der Marke und des Unternehmensimages beiträgt. Darüber hinaus verfügen Personalberater meist über mehrere spezielle eignungsdiagnostische Kompetenzen und Verfahren, mit deren Hilfe sich nach einer Bedarfsanalyse des Unternehmens exakte Kompetenzprofile erstellen lassen und der passende Kandidat gefunden werden kann.

Profiling in der Personalberatung

Unternehmen beauftragen Personalberatungen in der Regel zur Rekrutierung von Fach- und Führungskräften. Dabei spielt das berufliche Profiling im Sinne eines Abgleichs von Anforderungsprofil und Kandidatenprofil eine immer größere Rolle. Personalberater unterstützten Unternehmen bei der Formulierung von Anforderungsprofilen und Stellenanzeigen, um anschliessend nach der festgelegten Suchstrategie geeignete Kandidaten ausfindig zu machen und hinsichtlich ihrer Kompetenzen zu überprüfen. Dabei konzentrieren sich die Personalberatungen nicht nur auf die externe Suche von Fach- und Führungskräften, sondern auch auf das bereits vorhandene Potential im Unternehmen.

Headhunting

Als Headhunting wird die direkte Suche und Ansprache potentieller Kandidaten genannt. Dieser etwas despektierliche Begriff „Headhunter“ (Kopfjäger) beschreibt spezielle Personalberater bzw. –Vermittler, die vor allem geeignete Kandidaten für Positionen im leitenden Management suchen. Das Besondere dabei ist, dass die potentiellen Kandidaten noch in anderen Unternehmen tätig und in der Regel nicht auf der Suche nach neuen Aufgabenbereichen oder Positionen sind. Headhunting ist ein zweischneidiges Schwert: Zum einen greifen vielen Unternehmen auf diese Dienstleistung zurück, da dadurch deutlich mehr geeignete Kandidaten gefunden werden können. Auf der anderen Seite sehen es Unternehmen nicht gerne, wenn ihre Fach- und Führungskräfte aus einem Beschäftigungsverhältnis durch Headhunter abgeworben werden und möglicherweise zur direkten Konkurrenz wechseln.

Personalauswahl

Nach der Bedarfsanalyse und der Kandidatensuche müssen die Bewerber gesichtet und ausgewählt werden. Anhand vorher festgelegter Kriterien werden die Bewerbungsunterlagen potentieller Kandidaten analysiert und ggf. Vorstellungsgespräche vereinbart. Entweder übernimmt dann die Personalabteilung des Unternehmens die weitere Auswahl oder die Personalberatung führt die Auswahlgespräche im Namen des Auftraggebers durch. Dabei können neben den klassischen Bewerbungsgesprächen auch vom Personalberater konstruierte Assessment Center durchgeführt und analysiert werden. Hier liegt noch ein weiterer Vorteil für Unternehmen, die eine Personalberatung mit der Bewerberauswahl beauftragt haben: Personalberater bringen in der Regel fundierte Kenntnisse in unterschiedlichen psychologischen Testverfahren mit, die im Bereich von Eignungstests, Kompetenz- und Potentialanalyse sowie bei der Einschätzung von Stärken und Schwächen eingesetzt werden können. Die Ergebnisse finden Anwendung zum einen bei der Auswahl des geeignetsten Bewerbers und zum anderen zur Entwicklung des vorhandenen Potentials (z.B. bei internen Bewerbern) in Bezug auf möglicherweise neue oder andere Arbeitsfelder im Unternehmen (Personalentwicklung). Im Rahmen der Personalauswahl übernehmen Personalberater auch die Überprüfung der Zeugnisse und angegebener Referenzen, z.B. durch stichprobenartige Überprüfung bei ehemaligen Arbeitgebern, da den Personalabteilungen in Unternehmen dafür meist keine Zeit bleibt.

Outplacement

Personalberatung wird aber nicht nur beim Findungsprozess von geeigneten Kandidaten nachgefragt. Die Freisetzung von Mitarbeitern ist ebenfalls ein Aufgabengebiet der Personalberatung. Outplacement kann dabei als eine Dienstleistung für ausscheidende Mitarbeiter verstanden werden, die durch professionelle Hilfe der Personalberater bei der beruflichen Neuorientierung bis zum Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages unterstützt werden sollen. Gründe für eine Freisetzung von Mitarbeitern gibt es viele. Im Sinne des Marken- und Imageschutzes vermittelt die Einschaltung von Outplacement Beratern auch eine Wertschätzung gegenüber den freizusetzenden Mitarbeitern, da das Unternehmen deutlich signalisiert, dass es an einem fairen Trennungsprozess interessiert ist. Bisher kamen vor allem Fach- und Führungskräfte in den Genuss von Outplacement Beratung, doch immer mehr Unternehmen unterstützen immer größere Teile der Belegschaft bei Entlassungen durch spezielle Massnahmen.

Mitarbeiter Jahres 2014

Herzliche Gratulation und ein grosses Dankeschön.

Die Herren Christoph Moos, Klaus Bossecker und Juan Antonio Vidal sind unsere wertvollen Mitarbeiter des Jahres 2014. Wir gratulieren herzlich und bedanken uns für den grossartigen Einsatz.

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Fragen und Antworten rund ums Personaldossier

Worauf muss der Arbeitgeber beim Erstellen von Personalakten achten? Auf welche Akten hat der Arbeitnehmer welche Ansprüche? Und bis zu welchem Zeitpunkt können welche Rechte geltend gemacht werden?

(Foto: iStockphoto)

1. Einleitung

Bereits das Wort «Personaldossier» mag sich für den einen oder anderen etwas angestaubt, trocken und uninteressant anhören. Dabei besteht durchaus einiges Sprengpotential, zum Beispiel in dem derzeit vor Bundesgericht hängigen Verfahren 4A_215/2014. In diesem Verfahren streiten aktuell ein frühzeitig pensionierter Bankdirektor (mit schweizerisch-amerikanischer Doppelstaatsbürgerschaft) und seine ehemalige Arbeitgeberin, die Credit Suisse, darüber, ob der Bankdirektor Anspruch auf Kopien all jener Akten hat, welche die Credit Suisse dem «Department of Justice» in den USA im Zusammenhang mit Abklärungen zu ihrem Crossborder-Geschäft übergeben hat.

Der Bankdirektor gibt an, dass er die Rechtmässigkeit der Datenbearbeitung kontrollieren bzw. sich vor einem allfälligen Nachteil schützen will. Weiter weist er daraufhin, dass es sich um rund 75 Dokumente mit total ca. 200 Seiten handle, und damit um eine schlicht zu grosse Datenmenge, die man sich nicht merken könne. Kopien seien daher unerlässlich.

Die Credit Suisse beharrt dagegen auf dem Standpunkt, dass sie mit der angebotenen Einsicht in die Dokumente den datenschutzrechtlichen Verpflichtungen nachgekommen sei. Einerseits würde einer Herausgabe der Akten das Bankkundengeheimnis entgegenstehen, selbst bei vorgenommenen Schwärzungen. Andererseits befürchtet die Credit Suisse eine Weitergabe von Personendaten Dritter, weil in den Dokumenten auch andere Arbeitnehmer erwähnt werden.

In zweiter Instanz hat nun das Obergericht Zürich entschieden, dass der Kläger ein Anrecht auf Kopien hat, wobei Daten von Dritten zu schwärzen seien. Es gilt abzuwarten, wie das Bundesgericht entscheiden wird.

Der Fall illustriert die Brisanz, welche in Personaldossiers stecken kann, egal ob die Datensammlung als Personaldossier bezeichnet wird oder einen anderen Namen trägt. Worauf muss der Arbeitgeber beim Erstellen von Personalakten achten? Auf welche Akten hat der Arbeitnehmer welche Ansprüche? Und bis zu welchem Zeitpunkt können welche Rechte geltend gemacht werden? Derartige Fragen sind in der Arbeitswelt allgegenwärtig. Der geschilderte Fall unterstreicht die Komplexität, welche der Streitpunkt «Personaldossier» unter Umständen annehmen kann.

2. Pflicht ein Personaldossier zu führen?

Der einleitend beschriebene Fall zeigt exemplarisch, dass es nicht einfach ist, Personaldossiers zu führen. Dies kann aufwändig sein und es kann sich eine Vielzahl von Rechtsfragen stellen. Es stellt sich daher die Frage, ob eine Pflicht zur Führung von Personaldossiers besteht.

Eine direkte bundesrechtliche Pflicht Personaldossiers zu führen, findet sich nirgends. Allerdings leitet sich diese Pflicht indirekt von verschiedenen anderen gesetzlichen Normen ab. Zu denken ist zum Beispiel an Art. 330a OR. Ohne ein Personaldossier dürfte es schwer fallen, ein Zeugnis zu erstellen. Auch bestehen diverse Melde- und Abrechnungspflichten bei den Sozialversicherungen sowie allenfalls der Quellensteuer. In der Praxis ergeben sich sehr wichtige Gründe für ein Personaldossier auch aus Praktikabilitäts- und Beweisgründen. Wurde mit dem Arbeitnehmer eine Zielvereinbarung oder eine Provisionsvereinbarung abgeschlossen, muss anhand von Unterlagen überprüft werden können, ob und wie diese Ziele erfüllt wurden. Der Bezug von Ferien, das Vorliegen von Absenzen (inkl. Arztzeugnisse, Marschbefehle etc.) muss ebenfalls dokumentiert werden. Diese Dokumente werden ganz bewusst aufbewahrt, um auch später beweisen zu können, dass Zahlungsverpflichtungen nachgekommen wurde bzw. keine weiteren Zahlungsverpflichtungen bestehen.

Darüber hinaus ist die Erstellung von Personaldossiers oft in kantonalen Richtlinien und Personalgesetzen vorgesehen. So hat zum Beispiel das Finanzdepartement des Kantons Basel-Stadt Richtlinien für das Personaldossier erlassen. Auch im Personalgesetz des Kantons Zürich finden sich Rechtsnormen zum Personaldossier.

3. Inhalt eines Personaldossiers

Grundsätzlich dürfen nur Personendaten gesammelt werden, die in unmittelbarem Zusammenhang zur Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers stehen. Dazu gehört alles, was über einen Arbeitnehmer in Bezug auf die Entstehung, den Verlauf und die Beendigung des Arbeitsverhältnisses aufgezeichnet wird. Der eidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte (EDÖB) nennt exemplarisch die folgenden Daten:

  • Personalien, Adresse
  • Bewerbungsunterlagen, Referenzauskünfte, graphologische Gutachten, Testunterlagen
  • Arbeitsvertrag, Bonusvereinbarungen, Weiterbildungsvereinbarungen, Beurteilungen
  • Lohn- und Versicherungsdaten
  • Abwesenheiten (Ferien, Krankheit/Unfall, Militär)
  • Disziplinarmassnahmen (Verwarnungen, Verweise, Bussen)

Unzulässig sind sogenannte «Schattendossiers» oder «graue Dossiers». Wird eine Datensammlung über den Arbeitnehmer angelegt, muss er auch Zugang zu ihr haben. Es dürfen nicht einfach einzelne Teile abgespalten oder parallel noch ein weiteres Dossier geführt werden. Der EDÖB empfiehlt deshalb, das Personaldossier einer regelmässigen Triage zu unterziehen und nicht mehr benötigte Unterlagen zu entfernen (entsprechend dem datenschutzrechtlichen Verhältnismässigkeitsprinzip). Es stellt aber kein «Schattendossier» dar, wenn persönliche Notizen des Vorgesetzten (beispielsweise Gedächtnisstützen für Mitarbeitergespräche etc.) nicht gezeigt werden. Solche Daten müssen dem Arbeit- im Rahmen der Einsicht in das Personaldossier nicht gezeigt werden, da hier die überwiegenden Interessen des Arbeitgebers vorgehen.

4. Anwendbare Rechtsnormen

A. Ist ein Personaldossier eine Datensammlung im Sinne des Datenschutzgesetzes?

Das Datenschutzgesetz (DSG) definiert, dass jeder Bestand von Personendaten, der so aufgebaut ist, dass die Daten nach betroffenen Personen erschliessbar sind, eine Datensammlung begründet. Damit ist das arbeitsrechtliche Personaldossier zweifelsohne als Datensammlung im Sinne des DSG zu qualifizieren. Unwesentlich für diese Zuordnung ist die Art, in welcher die Datensammlung angelegt ist (Systematik, Ordnung, Speicherungsart etc.). Durch die Qualifizierung als Datensammlung nach DSG sind die allgemeinen Grundsätze des Datenschutzgesetzes vom Arbeitgeber zu beachten.

B. Allgemeine Grundsätze des Datenschutzgesetzes

Das DSG ist von folgenden Grundsätzen geprägt:

  • Rechtmässigkeit
  • Erkennbarkeit
  • Verhältnismässigkeit und Richtigkeit
  • Zweckmässigkeit

Der Grundsatz der Rechtmässigkeit bedeutet, dass nur Daten gesammelt werden dürfen, die ohne Drohung oder Täuschung erhoben worden sind. Zugleich müssen die Daten im Wissen des Arbeitnehmers erhoben worden sein. Der Datenbeschaffungsprozess muss also transparent ausgestaltet sein. Gemäss dem Verhältnismässigkeitsprinzip dürfen nur so viele Daten wie nötig und so wenige als möglich gesammelt werden. Blindlings schlichtweg alles über die Mitarbeitenden zu sammeln, wäre unter diesem Aspekt unzulässig. Weiter müssen die Daten richtig sein. Daten dürfen zudem nur zu dem Zweck verarbeitet werden, der bei der Datenbeschaffung angegeben wurde. Zuletzt hat der Arbeitgeber sicherzustellen, dass die Daten gegen unberechtigten Zugriff geschützt sind. Personendaten dürfen daher nur durch die Personalabteilung beziehungsweise durch Stellen, die ein auf den Arbeitsplatz bezogenes berechtigtes Interesse haben, bearbeitet werden. Gemäss datenschutzrechtlichen Prinzipien muss die Verarbeitung von Personendaten darüber hinaus durch einen Rechtfertigungsgrund geschützt sein. Für das Arbeitsverhältnis ist dies durch die oben erwähnten gesetzlichen Vorschriften grundsätzlich erfüllt.

C. Datenschutzgesetz und Art. 328b OR

Im Arbeitsrecht gilt ein noch strengerer Massstab, da zusätzlich zu den datenschutzrechtlichen Vorgaben obligationenrechtliche Spezialnormen respektiert werden müssen, von denen vertraglich nicht abgewichen werden kann (Art. 328b OR). So darf der Arbeitgeber nur Daten bearbeiten, die für die Eignungsprüfung für das Arbeitsverhältnis, respektive für die Durchführung des Arbeitsvertrages erforderlich sind. Das heisst, dass jegliche Bearbeitung von Arbeitnehmerdaten, die keinen Bezug zum Arbeitsplatz haben, unzulässig ist. Dies gilt selbst dann, wenn die Datenbearbeitung im Lichte des Datenschutzgesetzes rechtskonform wäre, oder wenn eine Einwilligung des Arbeitnehmers vorliegen würde.

5. Rechte des Arbeitnehmers

Die zwei wichtigsten Rechte des Arbeitnehmers in Bezug auf sein Personaldossier sind das Auskunfts- und Einsichtsrecht sowie das Berichtigungs- und/oder Vernichtungsrecht.

A. Auskunfts- und Einsichtsrecht

Ein Arbeitnehmer hat das Recht, mittels eines Auskunftsgesuches über den Inhalt seines Personaldossiers informiert zu werden (Art. 8 Abs. 1 DSG). Das Auskunftsrecht ist an keine besonderen Voraussetzungen gebunden. Der Arbeitnehmer muss weder ein schützenswertes Interesse, noch eine Persönlichkeitsverletzung glaubhaft machen. Das Auskunftsrecht erstreckt sich auf alle vorhandenen Daten, seien es Tatsachen, seien es Werturteile. Ausgenommen sind lediglich persönliche Notizen des Vorgesetzten, die nicht an Dritte bekannt gegeben werden müssen (beispielsweise Gedächtnisstützen für Mitarbeitergespräche und Ähnliches). Verweigerungen, Beschränkungen oder Aufschiebungen eines Auskunftsbegehrens sind nur ausnahmsweise zulässig und müssen begründet sein. Derartige Ausnahmen können bestehen, wenn überwiegend private oder öffentliche Interessen dem Auskunftsgesuch entgegenstehen.

Betreffend die Einsicht beziehungsweise das Anrecht auf Kopien kann auf den Einleitungsfall verwiesen werden. Derzeit sind diese Fragen noch nicht in allen Konstellationen geklärt. Gemäss Art. 8 Abs. 5 DSG hat ein Arbeitnehmer grundsätzlich das Recht auf schriftliche Auskunft mittels Fotokopien. Diese haben kostenlos zu erfolgen. Die Herausgabe des Original-Personaldossiers empfiehlt sich nicht. Dieses sollte einzig dem Rechtsvertreter des Arbeitnehmers (per Einschreiben) zugestellt werden. Es empfiehlt sich aber auch dann, eine Sicherungskopie zu behalten. Nicht durchsetzbar sind Auskunftsrechte (und weitere datenschutzrechtliche Behelfe) bei hängigen Zivilprozessen.

B. Berichtigungs- und/oder Vernichtungsrecht

Sind Personendaten fehlerhaft, haben Angestellte das Recht auf eine Berichtigung. Diesem Recht kann der Arbeitnehmer keine ausschliessenden Rechtfertigungsgründe entgegensetzen. Betroffen sind Informationen, die einen konkreten Tatsachenbezug aufweisen, wohingegen sich der Berichtigungsanspruch nicht auf reine Werturteile erstreckt. Bei unzulässig erhobenen Daten oder solchen, die nicht (mehr) bearbeitet werden dürfen, besteht zudem ein Vernichtungs- bzw. Löschungsrecht. Diesbezüglich verweist das Datenschutzrecht auf die zivilrechtlichen Klagen und Massnahmen zum Schutze der Persönlichkeit. Wahlweise können Betroffene verlangen, dass Daten über sie berichtigt oder vernichtet werden oder dass die Bekanntgabe an Dritte gesperrt wird. Die Beweislast über die Richtigkeit der Daten liegt beim Datenbearbeiter, das heisst beim Arbeitgeber. Ausserdem stehen gegebenenfalls strafrechtliche Mittel zur Verfügung, falls etwa berufliche Schweigepflichten verletzt worden sind oder vorsätzlich falsche oder unvollständige Auskünfte über das Personaldossier erteilt worden sind. In Bezug auf vernichtete Daten entfällt das Auskunfts- respektive das Einsichtsrecht des Arbeitnehmers.

Der Praxis ergeben sich Berichtigungs- oder gar Löschungsansprüche meist im Zusammenhang mit Verwarnungen. Oft beklagen sich Arbeitnehmer über schriftliche Verwarnungen und streben deren Entfernung aus dem Personaldossier an. Ob einem solchen Begehren nachzukommen ist, ist im Einzelfall zu prüfen. Auf Arbeitgeberseite empfiehlt sich eine gewisse Zurückhaltung. Dem Arbeitnehmer bleibt meistens nichts anderes übrig, als seinerseits schriftlich an die Arbeitgeberin heranzutreten und seine Sicht der Dinge darzustellen. Dieses Schreiben ist im Personaldossier (zusammen mit der Verwarnung) abzulegen.

C. Zeitliche Aspekte

Der zeitliche Anwendungsbereich der arbeitsrechtlichen Datenbearbeitung erstreckt sich von der Bewerbungsphase bis weit nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Gleichzeitig ist in diesem Zusammenhang an das Verhältnismässigkeitsprinzip zu erinnern, wonach nur diejenigen Daten aufbewahrt werden dürfen, die wirklich erforderlich sind.

Ein Enddatum stellt die Verjährungsfrist dar. Die allgemeine Verjährung für vertragliche Forderungen beträgt zehn Jahre. Kontrovers diskutiert wird, ob die spezialgesetzliche Verjährung von fünf Jahren – die prinzipiell innerhalb arbeitsrechtlicher Verhältnisse gilt – auch für die Aufbewahrung von Personendaten einschlägig ist. Sicherheitshalber ist die Mehrheitsmeinung vorzuziehen, die für eine zehnjährige Aufbewahrungsdauer votiert. In der Praxis empfiehlt es sich, die Frist für die aus gesetzlichen Gründen zehn Jahre aufzubewahrenden Daten ab Beendigung des Arbeitsverhältnisses laufen zu lassen.

Geschätzte Kunden und Kandidaten

Jahresende ist Zeit zum Innehalten und Danke sagen.

Danke für die gute Zusammenarbeit
Danke für die geschätzten Aufträge
Danke für Ihre Treue.

Gerne möchten wir Sie auch im kommenden Jahr wieder
zu Ihrer vollsten Zufriedenheit bedienen.

Im Namen des ganzen Teams wünschen wir Ihnen und
Ihren Lieben ein erfülltes und gesundes neues Jahr.

Weihnachtliche Grüsse das PERSONAL KOLIN Team

 

 

 

Löhne steigen 2015 um durchschnittlich weniger als ein Prozent

Löhne steigen 2015 um durchschnittlich weniger als ein Prozent

 

Zwischen null und 1,8 Prozent mehr Lohn erhalten Arbeitnehmer im kommenden Jahr. Dies teilte der Gewerkschaftsdachverband Travail.Suisse am Montag mit.

Gemäss dem Gewerkschaftsdachverband steigen die Löhne Im Durchschnitt um weniger als ein Prozent. (Bild: 123RF)Bern (sda). Im Durchschnitt würden die Löhne jedoch um weniger als ein Prozent steigen. Travail.Suisse bezeichnet dies unter Verweis auf die guten Wachstumsprognosen für die Schweizer Wirtschaft als zu wenig.

Die Verhandlungen seien äusserst zäh gewesen, schreibt der Gewerkschafts-Dachverband. Viele Unternehmen hätten auf die Lohnbremse getreten.

Als Nachteil in den Lohnverhandlungen habe sich die sehr tiefe Teuerung erwiesen. Travail.Suisse weist auch daraufhin, dass die erreichten Lohnerhöhungen dafür Reallohnerhöhungen entsprächen. Das bedeutet, dass die Kaufkraft tatsächlich steigt und die Lohnerhöhung nicht von höheren Preisen aufgefressen wird.

Dennoch seien die Resultate der Lohnverhandlungen ungenügend. In auffallend vielen Bereichen habe in der Lohnrunde überhaupt keine sozialpartnerschaftliche Lösung erzielt werden können, schreibt der Verband, dem unter anderem die Gewerkschaft Syna angehört. Insbesondere im Gewerbe stecke die Sozialpartnerschaft in einer schwierigen Lage. Im Bauhauptgewerbe sei diese nach dem Abbruch der Verhandlungen durch die Arbeitgeber regelrecht blockiert.

Kritisch sieht Travail.Suisse die Tendenz zu individuellen Lohnerhöhungen. In den letzten drei Jahren hätte diese stark zugenommen. Dabei bestehe die Gefahr von Willkür und Bevorzugung, schreibt der Verband, besonders wenn in den Betrieben keine transparenten Lohnsysteme existierten.

Als Lichtblick nennt Travail.Suisse den per Anfang 2015 in Kraft tretenden neuen Gesamtarbeitsvertrag für die Bäcker-, Konditoren- und Confiseurbranche. Dieser bringe neben einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen auch eine Anhebung der Mindestlöhne um bis zu 5,9 Prozent.

Jobabsagen – so geht es richtig

Kandidatinnen und Kandidaten investieren oft mehrere Stunden in ein Bewerbungsschreiben. Wollen Unternehmen einen positiven Eindruck hinterlassen, sollten sie dies wertschätzen – gerade auch bei Absagen. Worauf Recruiter bei Jobabsagen achten müssen.

Auch am Telefon zählt Freundlichkeit. Es zeugt von Wertschätzung, wenn insbesondere Kandidaten, die zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen wurden, telefonisch abgesagt wird. (Bild: Fotolia)

Manche Firmen bieten ihren Mitarbeitenden tolle Vergünstigungen, super Arbeitsbedingungen und interessante Weiterbildungen an. Doch all diese Benefits nützen dem Arbeitgeber nichts, wenn Kandidatinnen und Kandidaten bereits beim Bewerbungsverfahren vergrault werden. Wer dort nämlich schlechte Erfahrungen macht (Stichwort Candidate Experience), nimmt die Stelle vielleicht doch nicht an oder bewirbt sich nach einer Absage kein zweites Mal, obwohl er auf die neue Stelle perfekt passen würde.

Wertschätzung

Für Personalmarketing-Experte Henner Knabenreich ist Wertschätzung zentral. «Es ist bereits ein Zeichen von Wertschätzung, überhaupt eine Absage zu schicken», sagt der deutsche Blogger, und spielt dabei auf die unsägliche Tatsache an, dass viele Firmen auf Bewerbungen überhaupt nicht reagieren. «Eine Bewerbung zu erstellen dauert gemäss einer Studie im Durchschnitt zwei bis drei Stunden. Es ist ein Zeichen von Wertschätzung, ein Lebenszeichen zu senden.» Für die Kandidaten sei es besser, eine Absage zu erhalten, als gar nichts vom Unternehmen zu hören.

Eine wichtige Rolle spielt auch der Zeitfaktor. Eine Eingangsbestätigung der Bewerbung sollte möglichst rasch erfolgen. Denn viele Jobsuchende verschicken mehrere Bewerbungen und sagen möglicherweise dem zu, der am schnellsten reagiert. «Vielfach wird eine Bestätigung automatisiert verschickt», sagt Knabenreich.

In die Kandidaten hineinversetzen

Dem zeitlichen Ablauf misst auch Marcel Widmer, Jobcoach, Personalberater und Inhaber der Widmer Consulting GmbH, eine hohe Bedeutung bei. «Wenn ein Bewerber zwei Wochen lang nichts vom Unternehmen hört, dann ist das zu lange», betont er. Für einen Kandidaten seien nur schon zwei bis drei Tage eine lange Zeit, wenn es um seine Bewerbung geht. Für den Personalverantwortlichen dagegen vergehe die Zeit im Rekrutierungsstress vermutlich wie im Fluge. «Wichtig ist deshalb, dass sich die Verantwortlichen in die Kandidaten hineinversetzen», rät Widmer.

Er selber handhabt Bewerbungen folgendermassen: Kommt ein Schreiben herein, schaut er es durch. Passt der Kandidat seiner Meinung nach zur Stelle, erhält er eine Empfangsbestätigung. Ist sofort klar, dass er ungeeignet ist, erhält er direkt eine freundliche Absage. «Ich achte darauf, dass Bewerber innerhalb von 24 Stunden eine Empfangsbestätigung erhalten und danach einmal pro Woche wieder von mir hören – und sei es auch nur, um ihnen mitzuteilen, dass es noch etwas dauert.»

Kommt es zu einer Absage, legt Widmer Wert darauf, offen und ehrlich zu kommunizieren und im Idealfall auch zu begründen, warum eine Absage erfolgte. Wie Henner Knabenreich ist es ihm wichtig, wertschätzend zu kommunizieren. Hat er Kandidaten zu einem Gespräch eingeladen, sagt er nicht schriftlich, sondern telefonisch ab. «In der Vorselektionsphase genügt eine schriftliche Absage», so Widmer. Fragt jemand auch bei einer schriftlichen Absage nach dem Grund, so nimmt er sich die Zeit und Mühe, die Frage zu beantworten.

Persönlich und freundlich

Für Henner Knabenreich machen oft nur schon kleine Details ein gutes Bewerbungsschreiben aus: Der Absagebrief sollte nicht einfach mit «Sehr geehrter Bewerber» beginnen, sondern personalisiert sein. «Im Schreiben selbst bedankt man sich für die Bewerbung und bedauert, sich gegen den Bewerber entschieden zu haben», gibt Knabenreich konkrete Tipps. Sei die Kandidatin interessant, sei auch ein Verweis auf die Karriereseite des Unternehmens hilfreich, denn möglicherweise passt die Person ja zu einer anderen Stelle.

Eine Absage ist immer hart, aber man kann sie entschärfen, indem man einen netten, wertschätzenden Umgangston wählt. «Das gilt übrigens auch fürs Telefon» sagt Knabenreich. Denn mancher Bewerber greife zum Telefon, um nach dem Stand der Dinge in Bezug auf seine Bewerbung zu fragen. «Zum Teil wird er dann am Telefon unwirsch behandelt, das ist natürlich schlecht und spricht nicht für das Unternehmen.»

Absage begründen?

Ob die Absage begründet werden soll oder nicht, ist für Knabenreich ein zweischneidiges Schwert. «In Deutschland raten Arbeitsrechtler den Unternehmen, den Grund nicht zu verraten, um sich vor möglichen Klagen zu schützen», weiss der Personalmarketing-Fachmann.

Auch Reto Sutter, Rechtsanwalt und Arbeitsrecht-Autor für HR Today, empfiehlt, Absagen nicht zu begründen, und wenn, sie allgemein zu halten. «Sonst bietet man eine Angriffsfläche», warnt der Experte. Generell gelte, dass eine Absage weder die Persönlichkeit verletzen noch diskriminierend sein darf. «Jemandem abzusagen, weil er zu dick ist, ist ebenso persönlichkeitsverletzend wie eine Absage wegen roten Haaren», erläutert Sutter. Diskriminierend ist eine Absage im Grundsatz dann, wenn sie aufgrund des Alters, Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung erfolge. Jemandem abzusagen, weil er eine bestimmte «Alterslimite» überschritten habe, ist in der Regel also klar unzulässig.

Ein bunt schillerndes Employer Branding nützt alles nichts, wenn man die Bewerber auf den letzten Metern vergrault, sagt Henner Knabenreich. «In vielen Fällen können sich Bewerber aussuchen, bei wem sie arbeiten wollen. Sie sind keine Bittsteller mehr. Das müssen Unternehmen beachten – auch bei Absagen» mahnt Knabenreich. «Genauso wenig, wie man nicht nicht kommunizieren kann, kann man nicht nicht an seiner Arbeitgebermarke arbeiten.»

 

Wohin steuert die Personaldienstleistung?

Seit den letzten beiden Jahrzehnten boomt die Temporär- Branche. Mit dem Gesamtarbeitsvertrag Personalverleih hat sie neue Ufer betreten. Die Zukunft hält weitere Umwälzungen für die Personaldienstleitung bereit. swissstaffing ist gerüstet, um der Branche tatkräftig zur Seite zu stehen.

Die Personaldienstleistung ist eine ehrenvolle Aufgabe. Sie besteht darin, Arbeit und Erfüllung suchende Menschen mit Unternehmen zusammenzuführen. Die bei Swiss- Staffing organisierten Personaldienstleister tun dies auf rein privatwirtschaftlicher Ebene. Mit jeder Vermittlung schaffen sie einen Mehrwert für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, der sich in einer Marge für den Personaldienstleister nieder- schlägt. Mit dieser Einnahme erarbeitet sich der Personal- Dienstleister die personelle und infrastrukturelle Voraussetzung, um weitere Menschen und Firmen     gewinnbringend zusammenzuführen.  Ein  positiver Kreislauf!

Personaldienstleistung eintreten. Nicht aber, wenn der Personaldienstleister den Fokus auf seine beratende Tätigkeit legt. Die Stellenbesetzung mit dem passenden Kandidaten ist fürs Weiterkommen der Firma matchentscheidend. Zwischen- menschliche Aspekte spielen dabei eine zentrale Rolle. Und für die Kandidaten ist die Arbeit ein Grundbedürfnis. Deshalb kann der Personalberater eine wichtige Funktion als Ansprechperson wahrnehmen, ähnlich wie ein Arzt, Psychologe oder Anwalt. Oder können Sie sich eine Welt vorstellen, in der Patienten und Klienten ihre gesundheitlichen und  rechtlichen

«Das Selbstbild des Personalberaters muss sich wandeln hin zu einem Personal Job Trainer»

Myra Fischer

Das Anforderungsprofil eines Personaldienstleisters ist breit. Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl sind gefragt. Denn die Personaldienstleistung ist ein Geschäft mit und für Menschen. Da die Personaldienstleister privatwirtschaftlich organisiert sind, brauchen sie gleichzeitig eine rationale, konsequent rechnerische Ader. Ein Gleichgewicht zwischen diesen Polen zu finden, ist eine Meisterleistung! Doch damit nicht genug. Erfolgreich Stellen- suchende und Unternehmen zusammenzuführen bedarf einer genauen Beobachtung und Kenntnis des Arbeitsmarktes, eines stetig zu pflegenden Firmen- und Kandidatennetzwerks und eines vertrauensvollen Umgangs.

Schliesslich sind profunde Fachkenntnisse im Bereich des Arbeitsrechts, der Sozialversicherungen und nicht zuletzt der Informatik gefragt, um die im breiten Stil angebotenen Rekrutierungs- und Personaladministrationsaufgaben überhaupt abwickeln zu können. Die Temporärbranche, welche für zwei Prozent der Beschäftigung steht, schliesst jährlich fast genauso viele Arbeitsverträge ab wie der ganze Rest der Wirtschaft! Diese Menge ist nur mit einer hochprofessionellen Prozessorganisation zu bewältigen.

Der Personaldienstleister der Zukunft: Ein Personal Job Trainer

Dieser Anforderungsmix wird in Zukunft noch notwendiger sein. Das menschliche Element in der Vermittlerrolle der Per- sonaldienstleister wird künftig noch stärker gefragt sein. Den rein administrativen Teil der Vermittlung können nämlich die Informationstechnologie und die Sozialen Medien immer bes- ser übernehmen. Es ist gut möglich, dass es dafür in Zukunft keine Firmen mehr benötigt. Dieser Trend konnte in verschie- denen Branchen beobachtet werden, zum Beispiel in der Rei- sebranche. Reisebüros wurden fast komplett von Internet- plattformen abgelöst. Die Reisenden informieren sich, wählen und buchen heute selbständig und erhalten dabei Ratschläge von anderen Touristen. Dieses Szenario kann auch in der

Probleme einzig und allein übers Internet lösen, ohne mit einem Menschen darüber zu sprechen? Das Selbstbild des Per- sonalberaters muss sich aber wandeln – hin zu einem Personal Job Trainer.

Auf fachlicher Ebene müssen die Personaldienstleister alles geben, um auf der Höhe der Technik zu bleiben. Wer sich nicht ausführlich mit den Möglichkeiten der neuen Medien auseinandersetzt, wird untergehen. Alles Admini- strative muss per Mausklick erledigt sein. Wer Zeit verliert mit Bürokratie, generiert Kosten, welche seine technologiege- wandten Mitbewerber nicht haben. Auch die menschliche Interaktion über das Web X.0 will einstudiert und geübt sein. Die Kunden der Zukunft werden auf anderen Kanälen ange- sprochen, umworben und beraten.

 Unterstützung und Ansporn zugleich

Die Personaldienstleister-Branche und ihr Verband swiss- staffing sind Abbilder voneinander. Wenn sich die Branche entwickelt – sie hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten verfünffacht!,-  muss der Verband nachziehen. Zuweilen läuft die Dynamik aber auch andersherum. Als ausgelagerte Stabs- abteilung der Personaldienstleister übernimmt swissstaffing gewissermassen die Aufgabe, sich einen Überblick zu verschaf- fen, in die Zukunft zu blicken, sich über Trends und Umbrüche Gedanken zu machen, den Kontakt zu Schlüsselpersonen aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik zu pflegen, Informationen zu sammeln und Ideen zu spinnen. Mit den gewonnen Ein- sichten spornt swissstaffing seine Mitglieder und die Branche an. Dank des gewachsenen, heute 20-köpfigen Teams ist swissstaffing in der Lage, eine breite Dienstleistungspalette für die Mitglieder anzubieten und flexibel auf Veränderungen im Marktumfeld zu reagieren. Sein Servicepaket wird der Bran- chenverband weiter professionalisieren und mit einem wach- samen Auge an die Erfordernisse der Zukunft anpassen.    ■

Myra Fischer-Rosinger