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80 Prozent der Firmen planen Lohnerhöhungen

Trotz Frankenstärke planen viele Unternehmen Lohnerhöhungen für 2016. Darauf deutet eine Umfrage hin. Diese zeigt aber auch: Viele Arbeitnehmende dürften trotzdem leer ausgehen. Generelle Lohnerhöhungen kommen für weniger als ein Viertel der befragten Unternehmen überhaupt in Frage.

Auf mehr Geld im Portemonnaie können sich vor allem Angestellte im Dienstleistungssektor freuen. (Bild: 123RF)St. Gallen (sda). Von denjenigen, die generelle Erhöhungen befürworten, planen zudem 79 Prozent ohnehin eine Nullrunde. Das ergab eine Umfrage zur Vorprognose für Lohnerhöhungen unter 259 Unternehmen der Beratungsfirma Know.ch., die am Dienstag veröffentlicht wurde.

Immerhin: Insgesamt sehen über 80 Prozent der Befragten Lohnerhöhungen vor, die meisten davon aber individuelle. Fast ein Drittel plant Lohnerhöhungen bis 0,5 Prozent der Lohnsumme, ein weiteres knappes Drittel Lohnerhöhungen zwischen 0,5 und 1 Prozent.

Auf mehr Geld im Portemonnaie können sich vor allem Angestellte im Dienstleistungssektor freuen, insbesondere aus der Öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. In der Medien- und Telekommunikationsbranche sowie im Gross- und Detailhandel hingegen sind die Unternehmen zurückhaltender, wie die im August durchgeführte Umfrage zeigt.

In der Industrie profitieren vor allem Mitarbeiter der Pharmaindustrie. Im Chemie und Bau hingegen planen über ein Drittel der befragten Unternehmen keine Erhöhung der Löhne. Das letzte Wort ist aber bei den meisten Unternehmen noch nicht gesprochen: Nur 7,2 Prozent der Angaben waren definitiv.

Ältere Mitarbeitende – eine Win-Win-Situation

Die Max Lehner & Co. AG, ein typisches, patronal geführtes Familienunternehmen in der Maschinenindustrie, beschäftigt zur Hälfte Personen über 45 Jahren und kann sogar auf eine Reihe pensionierter Mitarbeitender zählen. Für die Inhaber nichts Aussergewöhnliches: Sie machen damit sehr gute Erfahrungen und sind von der Win-Win-Situation überzeugt.

Der inzwischen pensionierte Schreiner liefert die Holzverpackungen für den Versand von Produkten, ein anderer ehemaliger Mitarbeiter kümmert sich um die Liegenschaft mitsamt Garten, und wenn ein Sondereinsatz ansteht, helfen verschiedene Pensionäre aus: Die Max Lehner & Co. AG benötigt keine besonderen Konzepte und Massnahmen für ältere Mitarbeitende; diese bleiben oft ganz selbstverständlich bis zur Pensionierung im Unternehmen – oder eben auch darüber hinaus. «Wir haben sogar Mühe, dass die Mitarbeiter ihre Ferien beziehen», sagt Veith Lehner, einer der zwei Brüder, die das KMU im aargauischen Gränichen gemeinsam leiten. Das Erfolgsrezept des Herstellers von Turbinenteilen: individuelle und gezielte Förderung, Weiterbildung und polyvalenter Einsatz der Mitarbeitenden. «Jeder kann an den Maschinen alles machen», erklärt Lehner.

Trotz – oder erst recht wegen – der tiefen Fluktuation ist der Betrieb mit 40 Angestellten mit der Frage konfrontiert, wie das Wissen aktuell gehalten werden kann. Deshalb werden die Kenntnisse auf möglichst viele Schultern verteilt – selbst die beiden Geschäftsführer eignen sich neues Wissen laufend an. Lehner, zugleich Verwaltungsrats-Präsident und CFO des Unternehmens, ortet die Schwierigkeit indes nicht allein im Austritt von erfahrenen Mitarbeitenden, sondern auch in deren manchmal geringen Bereitschaft zur Weiterbildung: «Ältere Mitarbeiter sind dann nicht mehr gleich ajour wie jüngere.» Er kann insofern personellen Wechseln durchaus auch Positives abgewinnen.

Eine andere potenzielle Hürde zur Beschäftigung älterer Arbeitnehmender identifiziert Veith Lehner in den höheren Kosten durch steigende Pensionskassenbeiträge und Ferien- bzw. Lohnansprüche. Hinzu komme ein Nachteil gegenüber jüngeren Personen, weil letztere über die modernere und in diesem Sinn bessere Ausbildung für die Produktion und Steuerung der Maschinen verfügten. Lehner gibt deshalb zu bedenken, dass die Politik den Arbeitgebern nicht immer noch mehr Kosten aufbürden und damit deren Konkurrenzfähigkeit gefährden könne – und gleichzeitig erwarten, dass sie mehr ältere Mitarbeitende beschäftigen. Selber mache er damit aber sehr gute Erfahrungen. Das zeigen nicht zuletzt die Beispiele der aktiven Rentner bei Max Lehner & Co.

Biogen schafft 400 Arbeitsplätze

Das weltweit tätige Biotechnologie-Unternehmen Biogen will im solothurnischen Luterbach eine neue biopharmazeutische Produktionsanlage bauen. Die an der amerikanischen Börse kotierte Firma mit Hauptsitz in Zug will ab 2019 insgesamt 400 neue Arbeitsplätze schaffen.

Biogen investiert eine Milliarde in die pharmazeutische Produktionsanlage in Luterbach. (Bild: keystone.ch)Luterbach (sda.) Die Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Medikamenten sei weltweit am Steigen, sagten Vertreter von Biogen am Dienstag vor den Medien in Solothurn. Biogen habe diverse neue Medikamente in der Pipeline, die zusätzliche Produktionskapazität erfordern.

Bei der weltweiten Suche nach einem neuen Produktionsstandort habe sich Luterbach als geeignet erwiesen, sagte Natascha Schill, Managing Director von Biogen Schweiz. In Luterbach soll ab Ende 2015 die weltweit modernste Medikamentenherstellungsanlage entstehen. Investiert wird eine Milliarde Franken.

Fünfter Produktionsstandort weltweit

Der Bau soll Ende 2018 abgeschlossen seien und Anfang 2019 in Betrieb genommen werden. Es werden 400 neue, hoch qualifizierte Arbeitsplätze geschaffen. Luterbach wird der fünfte Produktionsstandort von Biogen. Derzeit produziert die Firma in zwei Anlagen in den USA sowie an je einem Standort in Dänemark und Grossbritannien.

Die biopharmazeutische Herstellung von Medikamenten unterscheide sich stark von der klassischen Pharmafertigung, sagte Jörg Thömmes, Senior Vice President Operations Technology & Innovation. Biogen setzt bei der Produktion Säugetierzellen ein.

Die mehrere Wochen dauernde Produktionsprozesse laufen in wässrigen Lösungen ab. Brennbare Lösungsmittel oder toxische Chemikalien werden nicht eingesetzt. Bei der Produktion kommt es weder zu Lärm- noch Geruchsemissionen.

Für den Kanton Solothurn ein Lotto-Sechser

Einen solchen Fisch ziehe man nicht alle Tage an Land, sagte die Solothurner Volkswirtschaftsdirektorin Esther Gassler. Es sei wie ein Lotto-Sechser. Die Pläne von Biogen liessen zudem den Schluss zu, dass in Zukunft neben den geplanten 400 Arbeitsplätzen nochmals einige hundert dazukommen werden.

Gassler sprach von eine der grösseren und bedeutungsvolleren Ansiedlungen eines Produktionsbetriebes in der Schweiz im letzten Jahrzehnt. Biogen beschäftigte weltweit 7500 Mitarbeiter in 30 Niederlassungen und war 1978 in Genf gegründet worden.

Neues Leben für grosse Industriebranche

Die Ansiedlung von Biogen freut den Kanton Solothurn deshalb besonders, weil die Zukunft der riesigen Industriebrache im Gebiet Attisholz in den Sternen stand. Im September 2008 hatte die Zellstofffabrik von Borregaard dicht gemacht. Insgesamt 440 Mitarbeitende verloren ihren Arbeitsplatz.

Ein Jahr später scheiterte das Ansiedlungsprojekt für eine grosse Sägerei. Man sei davon ausgegangen, dass ein solches Areal nur über einen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren bebaut werden kann, sagte der Solothurner Baudirektor Roland Fürst.

Bevor Ende Jahr mit den eigentlichen Bauarbeiten begonnen werden kann, muss das Areal für einen zweistelligen Millionenbetrag saniert werden. Im Verkaufspreis des Areals sind diese Kosten einbegriffen. Die ersten Sanierungsarbeiten haben bereits begonnen.

Print-Inserate beliebt

Trend Report Online-Recruiting Schweiz 2015

Was sind die aktuellen Trends im Recruiting? Dieser Frage geht der mittlerweile siebte Trend Report Online-Recruiting Schweiz 2015 von Prospective nach. Die Ergebnisse sind zum Teil durchaus überraschend.

Online-Stellenbörsen haben in der Deutschschweiz eine deutlich grössere Bedeutung als in der Westschweiz. (Grafik: Trend Report)Die grösste Herausforderung für Recruiter bleibt der «War for Talents». Umso wichtiger sind daher gezielte Rekrutierungsstrategien. Und das Wissen, wo die Arbeitnehmenden nach Inseraten suchen. Meistgenutztes Tool in der Deutschschweiz sind allgemeine Online-Stellenbörsen (74%), wie der Trend Report der Prospective Media Services AG zeigt. Doch mit 71 Prozent bereits an zweiter Stelle folgen überraschenderweise Print-Inserate. Auf fachspezifischen Online-Stellenbörsen schauen sich 55 Prozent der Stellensuchenden um, 51 Prozent auf der Firmen-Webseite (vgl. Grafik).Bei den Arbeitgebern haben Online-Stellenbörsen und die eigene Firmenwebsite (je 91%) die Nase vorn. Was allerdings auch bedeutet, dass bei 9 Prozent der befragten Unternehmen das Inserat auf der eigenen Website nicht auffindbar ist. Häufig genutzt werden auch fachspezifische Online-Stellenbörsen (72%). Bei Arbeitgebern sind zudem Social-Media-Kanäle (53%) wichtiger als Print-Inserate (49%).

Social Media

Bezüglich Social Media nutzen Arbeitnehmer in der Deutschschweiz in erster Linie Facebook (61%) für die Suche nach Jobs, gefolgt von Xing und Linkedin (59 bzw. 51%). Auf Arbeitgeber-Seite werden Stellen in der Deutschschweiz vor allem auf Xing (44%) ausgeschrieben, in der Westschweiz auf Linkedin (70%). Sechs von zehn Arbeitgebern checken zumindest gelegentlich die Social-Network-Profile der Bewerber. Mehr und mehr Firmen pflegen zudem professionelle Präsenzen auf Xing (33%), Linkedin und Facebook (je 27%).

Jeder vierte Arbeitnehmer nutzt das Smartphone zur Stellensuche. Zudem hat jeder fünfte Smartphone-User eine Job-App heruntergeladen. Immer mehr suchen zudem auf Google nach Jobs, nämlich 42 Prozent. Somit haben all diejenigen Firmen ein Problem, deren Website nicht mobil-optimiert ist. Nur 29 Prozent der befragten Arbeitgeber glauben, dass ihre Stellenanzeige für die mobile Nutzung optimiert ist.

Der Google-Trend bedeutet für Unternehmen, dass sie umdenken müssen: Ein Bewerber gibt nämlich das Stichwort «Praktikum» ein, viele Firmen suchen aber einen «Praktikanten». «Unternehmen müssen sich überlegen, nach welchen Suchbegriffen Job-Kandidaten suchen, und ihr Inserat dementsprechend gestalten», rät Matthias Mäder, Geschäftsführer von Prospective.

Active Sourcing

Wie der Trend Report zeigt, gewinnt Active Sourcing weiter an Bedeutung. Bereits 62 Prozent aller befragten Firmen setzen dieses Instrument ein. Immer mehr Unternehmen erkennen auch die Bedeutung der eigenen Mitarbeiter in Bezug auf die Rekrutierung: 91 Prozent beziehen ihre Mitarbeiter und deren Netzwerk aktiv in die Rekrutierung ein. 73 Prozent der Arbeitnehmer haben schon einmal ein Inserat einem Freund oder Bekannten empfohlen.

Den Erfolg ihrer Rekrutierungsstrategien messen nur 22 Prozent der befragten Unternehmen. Beliebte Kennzahlen sind «Time to hire», «cost per hire», «Anzahl eingehender Bewerbungen» oder «Quelle der Bewerbungen». Für Matthias Mäder ist die Messung der KPI zentral, sagen sie doch viel über den Erfolg der getroffenen Massnahmen aus.

Bewerbung

Die beliebteste Bewerbungsform ist bei Arbeitnehmern und -gebern die E-Mail (67 bzw. 69%). Immer noch sechs von zehn Jobkandidaten bewerben sich auf Papier, das wird aber nur von drei von zehn Arbeitgebern geschätzt. Auch bei Mobile-Anzeigen ist die beliebteste Bewerbungsform die E-Mail.

Eine Mehrheit von Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist der Meinung, dass eine qualifizierte Rückmeldung auf eine Bewerbung nicht mehr als zehn Tage dauern sollte. Lange Wartezeiten auf eine Antwort sind für Kandidaten mit Abstand das Schlimmste am Bewerbungsprozess. Keine Rückmeldung zu erhalten gilt unter Bewerbern ebenfalls als No-Go.

Wie der Trend Report weiter zeigt, würden sich 30 Prozent der Arbeitnehmer gerne mit einem Link auf ihr Social-Network-Profil bewerben, wenn die Möglichkeit bestünde.

Ausblick

Prospective zeigt sich überzeugt, dass es neben der Direktansprache noch effektivere und kreativere Ansätze gibt, die raren Talente zu finden und zu gewinnen – etwa, indem latent Stellensuchende mit Display Ads an überraschenden Orten angesprochen werden. Als Beispiele nennt Matthias Mäder Inserate bei Universitäten oder auf der Frontseite von Online-Tageszeitungen. Wichtig ist auch, Stellenanzeigen für die Suchmaschinen zu optimieren, damit sie auch über die Google-Suche gefunden werden. Ein grosses Thema bleibt Mobile Recruiting, wo die Studienautoren weiterhin riesiges Potenzial orten.

Zur Studie

Die Prospective Media Services AG, Spezialistin für umfassende Recruiting Solutions, hat zum siebten Mal den jährlich erscheinenden Trend Report veröffentlicht. An der Umfrage über aktuelle Trends im Online Recruiting haben knapp 1800 Arbeitnehmende und rund 280 Arbeitgeber aus der Schweiz teilgenommen.

Fachkräftemangel – ein Wort macht Karriere

 

Der Begriff «Fachkräftemangel» ist in aller Munde. Eine Studie hat den Begriff an konkreten Kriterien festgemacht und Berufsfelder untersucht, in denen Indikatoren für Fachkräftemangel vorkommen.

Ingenieure sind gesucht – es herrscht Fachkräftemangel in dieser Berufsgruppe. (Symbolbild: ABB)Bern (sda). Hinweise auf Fachkräftemangel innerhalb eines Berufs gibt es, wenn sich rechnerisch nicht alle Stellen durch entsprechend ausgebildete Personen besetzen lassen, wenn die Zuwanderung und die Quote der offenen Stellen und die Arbeitslosenquote unterdurchschnittlich sind.

Liegen zwei der vier Hinweise vor (bei einem positiven Beschäftigungswachstum in den letzten 10 Jahren), dann sprechen die Wissenschafter von Verdacht auf Fachkräftemangel im entsprechenden Beruf.

Und dieser ist weit verbreitet. Wolfram Kägi, Projektleiter der Studie «Fachkräftemangel in der Schweiz – ein Indikatorensystem zur Beurteilung der Fachkräftenachfrage in verschiedenen Berufsfeldern», sagt: «In der Summe arbeiten mehr als ein Drittel aller Beschäftigten in der Schweiz in Berufsarten mit einem Verdacht auf Fachkräftemangel». Das sind 1,4 Millionen Personen.

«Es können aber Berufsgruppen ausgemacht werden, in denen der Fachkräftemangel ausgeprägter ist als in anderen», sagt er. Die grösste Gruppe von Erwerbstätigen in Mangelberufen gibt es demnach in Managementberufen. Generell stark betroffen sind Berufsfelder, die höher qualifizierte Arbeitskräfte nachfragen – etwa Ingenieure oder Informatiker. Für Kägi sind die Ergebnisse keine Überraschung.

Die im vergangenen April publizierte Studie wurde im Auftrag des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) von der B,S,S. Volkswirtschaftliche Beratung verfasst. Sie bildet laut SECO einen Beitrag zur Fachkräfteinitiative (FKI), mit welcher Bund, Kantone und Sozialpartner den Fachkräftemangel in der Schweiz lindern wollen.

Spezialisten und Individualisten führen

Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster sind und agieren sie meist auch. Vielen Führungskräften fällt es schwer, solche Mitarbeiter zu führen.

Hochspezialisierte Fachkräfte sind häufig sehr selbstbewusst und können nicht Top-Down geführt werden. (Bild: 123RF)Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich stark gewandelt. So wird heute zum Beispiel in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Leistung weitgehend in Team- und Projektarbeit erbracht. Ausserdem lautet eine Anforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben eigenverantwortlich wahrnehmen. Das setzt voraus, dass sie sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – weil sie

  • selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren,
  • wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und
  • ihr Tun als sinnvoll erfahren.

Das wiederum erfordert einen anderen Führungsstil.

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil die Führungskräfte heute oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr haben. Denn diese sind hochqualifizierte Spezialisten, die bezüglich gewisser Fachaufgaben häufig ein grösseres Know-how als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter – insbesondere, wenn sie wissen, dass das Unternehmen auf ihre Expertise angewiesen ist. Entsprechend selbstbewusst treten sie auch ihren Vorgesetzten entgegen, und in der Alltagskommunikation mit ihnen wollen sie die Wertschätzung spüren, die ihnen und ihrer Arbeit ihrer Meinung nach gebührt. Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation, und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber.

Führungskräfte müssen mehr und anders kommunizieren

Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer. Denn insgeheim haben sie oft noch das Credo verinnerlicht: Mitarbeiter müssen die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind befolgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht. Sie hinterfragen vielmehr die Anweisungen und Entscheidungen ihrer Führungskräfte. Zumindest wollen sie eine plausible Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind.

Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt Top-down-Anweisungen ist ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse angesagt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen. Doch nicht nur das: Sie müssen auch akzeptieren, dass nicht nur sie zuweilen das Verhalten ihrer Mitarbeiter hinterfragen; ihre Mitarbeiter tun dies umgekehrt auch.

Zumindest theoretisch ist dies den meisten Führungskräften bewusst. Das bedeutet aber nicht, dass sie stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebsalltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst angespannt sind, ein Führungsverhalten zeigen, das eher einem autoritären als partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie vermeidbare Konflikte mit ihren Mitarbeitern.

Die Mitarbeiter «ticken» unterschiedlich

Mit einigen Mitarbeitern haben Führungskräfte eigentlich nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen aber fortwährend Konflikte auf. Analysiert man die Ursachen hierfür, dann stellt man meist fest: Ist die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter intakt, dann haben die Führungskräfte meist

  • ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeiter, mit denen sie gut harmonieren, und/oder
  • ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, die die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben.

Anders ist dies bei den «schwierigen Mitarbeitern». Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und im Leben) andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

Sich der unterschiedlichen Wertesysteme bewusst sein

Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen wären im Betriebsalltag kein Problem, wenn diese den Führungskräften bewusst wären. Denn dann könnten sie sich darauf einstellen. Viele Führungskräfte kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre Verhaltenspräferenzen nicht. Und noch weniger kennen sie die Wertesysteme und die hieraus resultierenden Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Doch dies wird für ein erfolgreiches Führen von Mitarbeitern immer wichtiger.

Heute hat die Arbeit für viele hochqualifizierte Mitarbeiter eine identitätsstiftende Funktion. Das heisst, sie wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen und diese als sinnvoll erfahren. Sie stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit ihre Führungskräfte. Und die Führungskräfte? Sie stehen vor der Herausforderung, diese zu erfüllen, damit sich ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren und die gewünschte Leistung bringen.

Auf die individuellen Bedürfnisse angemessen reagieren

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte ihr eigenes Wertesystem kennen. Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter ihren Bedürfnissen entsprechend führen möchten, aber auch wissen:

  • Wie «tickt» mein Mitarbeiter?
  • Wie sieht die Welt durch seine «Brille» aus? Und:
  • Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit zu entfalten?

Denn nur dann können Führungskräfte ihr Führungsverhalten wirklich dem Gegenüber anpassen.

In vielen Unternehmen besteht ein Bedarf, die Führungskräfte diesbezüglich zu schulen – speziell in solchen, die sich zu High-Performance-Organisationen entwickeln möchten. Denn dieses Ziel lässt sich nur mit hochqualifizierten, selbstbewussten Mitarbeitern erreichen, die sich voll mit ihrer Arbeit identifizieren. Und diese Mitarbeiter wollen eine individuelle, das heisst eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung erfahren.