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Es gibt Fragen, die tauchen garantiert in jedem Vorstellungsgespräch auf. Wir sagen. was diese Fragen bedeuten und wie man sie richtig beantwortet.

Die Einladung zum Vorstellungsgespräch ist für Sie die einmalige Chance, bei diesem potenziellen Arbeitgeber zu punkten. Dabei gilt es, sich gründlich auf die Fragen des Interviewers vorzubereiten.

Neben dem Gesamteindruck und natürlich Ihrer Qualifikation sind die Fragen im Vorstellungsgespräch entscheidend – oder vielmehr Ihre Antworten.

Dabei will Ihr potenzieller Arbeitgeber so viel wie möglich über Sie erfahren: Persönlichkeit, Charakter, Gewohnheiten, Vorlieben, Motivation, Stärken und Schwächen und vieles mehr. Jeder Frage-/Antwortkomplex ist wie ein Mosaiksteinchen, das sich in das Gesamtbild fügt.

Bei allem Erfindungsreichtum der Personaler gibt es eine Reihe von Fragen, die nahezu jeder Bewerber zu hören bekommt. Hier eine Auswahl der häufigsten Fragen, die in Bewerbungsgesprächen gestellt werden, und wertvolle Empfehlungen für die Beantwortung:

  1. Erzählen Sie uns/mir etwas über sich
  1. Warum haben Sie sich bei uns beworben?
  1. Aus welchem Grund wollen Sie Ihren derzeitigen Arbeitgeber verlassen?
  1. Was wissen Sie über unser Unternehmen / unsere Firma?
  1. Was möchten Sie in drei (fünf oder zehn) Jahren erreicht haben?
  1. Warum denken Sie, die richtige Besetzung für diese Stelle zu sein?
  1. Was sind Ihre persönlichen Stärken und Schwächen?
  1. Was stört Sie am meisten an anderen Menschen und wie gehen Sie damit um?
  1. Was würden Sie gerne verdienen?
  1. Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Allgemeine Tipps

Grundsätzlich ist es wenig sinnvoll, die Antworten auf die von Ihnen erwarteten Fragen vorab auswendig zu lernen: Das würde Ihr Gegenüber sofort merken, und Sie würden sich dadurch ganz schnell aus dem Auswahlverfahren herauskatapultieren. Viel zielführender ist neben einer guten Vorbereitung vor allem eines: selbstbewusst, freundlich und authentisch antworten.

Bei der Beantwortung einer Frage – und sei sie noch so unscheinbar und beiläufig gestellt – ist stets zu bedenken: Geschulte Gesprächspartner – ob Personaler oder Kontaktpersonen in der künftigen Fachabteilung – interessieren sich nicht nur für die inhaltliche Aussage in Ihren Antworten.

Auch die Form, Ihre Reaktion auf diese oder jene Frage, äussere Zeichen wie Blick, Mimik, Gestik und Haltung sowie auch Zögern, Ausweichen und sogar das Ungesagte werden registriert.

 

 

Der Lohnausweis – die wichtigsten Änderungen

Aufgrund diverser rechtlicher Änderungen wurde die Wegleitung zum Ausfüllen des Lohnausweises Version 2010 in verschiedenen Punkten geändert. Für Schweizer Unternehmen ist es ratsam, sich bereits jetzt mit den Details auseinanderzusetzen, um notwendige Massnahmen betreffend Organisation, Software und Entlohnung zu treffen und Mitarbeitende darüber zu informieren.

2016 treten beim Lohnausweis einige Änderungen in Kraft. (Bild: 123RF)Durch die Annahme der Initiative «Finanzierung und Ausbau der Bahninfrastruktur» (FABI) ergibt sich zunächst eine Begrenzung des Fahrkostenabzugs (auf Ebene Bundessteuern) auf max. 3000 CHF pro Jahr für unselbstständig Erwerbende. Aus diesem Grund müssen die Arbeitgeber den bezahlten Arbeitsweg für Mitarbeitende teilweise anders ausweisen:

  • Durch den Arbeitgeber (teil-)finanzierte Streckenabos müssen neu als Lohnbestandteil (Ziff. 2.3) auf dem Lohnausweis ausgewiesen werden.
  • Bei durch die Arbeitgeber finanzierten Generalabonnements ist weiterhin entscheidend, ob diese mehrheitlich geschäftlich genutzt werden oder nicht.
  • Bei Geschäftsautos mit bezahltem Arbeitsweg müssen die Verantwortlichen in der Unternehmung entscheiden, inwieweit es sich um einen Mitarbeitenden im Aussendienst handelt oder nicht. Der Aussendienst wird mittels Prozentsatz in den Bemerkungen bescheinigt. Die Überraschung kommt dann je nachdem beim Ausfüllen der persönlichen Steuererklärung. Der bezahlte Arbeitsweg beim Geschäftsauto muss mit 0.70 CHF pro Kilometer als Einkommensbestandteil deklariert werden. Mit einem Arbeitsweg von täglich je 50 km hin und zurück gibt das bei gerechneten 240 Arbeitstagen gut und gerne 16’800 CHF an zusätzlichem Einkommen. In der Steuererklärung abgezogen werden können maximal immer nur die 3000 CHF für die Bundessteuern. Einige Kantone nutzen diese Gelegenheit auch, um den Abzug bei den Staats- und Gemeindesteuern zu begrenzen. Die Ansätze sind dabei unterschiedlich.

Empfehlung: Überprüfen Sie Ihren Handlungsbedarf und informieren Sie Ihre Mitarbeitenden jetzt; je nachdem sind Alternativen zu finden.

Umsetzung des Bundesgesetzes über die steuerliche Behandlung der berufsorientierten Aus- und Weiterbildungskosten

Durch den Arbeitgeber bezahlte berufsorientierte Aus-/Weiterbildungs- und Umschulungskosten (exkl. Erstausbildung) von Mitarbeitenden bilden ab 1.1.2016 unabhängig von der Betragshöhe keinen geldwerten Vorteil mehr. Durch den Arbeitnehmer selbst finanzierte Kosten sind jedoch als Abzug in der Steuererklärung jährlich auf ein Maximum von 12’000 CHF begrenzt. Somit muss der Arbeitgeber direkt an die Bildungsinstitute bezahlte Kosten nicht mehr auf dem Lohnausweis ausweisen. Dagegen sind auf den Mitarbeitenden lautende Rechnungen weiterhin unter Ziffer 13.3 aufzuführen. Im Detail ist es dann doch nicht ganz so trivial, zum Beispiel wenn ein Arbeitgeber die Kosten erst bei Bestehen einer Prüfung bezahlt oder beim Austritt übernommene Kosten zurückfordert. Die Lohnausweiswegleitung ist hier sehr kurz gehalten. Ein wichtiges Kriterium wird sein, ob solche Kosten im gleichen oder in einem anderen Kalenderjahr durch den Arbeitgeber übernommen werden.

Empfehlung: Überprüfen Sie Ihre Aus- und Weiterbildungspolicy und finden Sie Wege, die Ihnen und Ihren Mitarbeitenden kostenmässig und organisatorisch Erleichterungen bringen.

Neue Version der ExpaV (Expatriates-Verordnung) per 1.1.2016

Im Januar 2016 wird eine neue Fassung der Expatriates-Verordnung (ExpaV) in Kraft treten. Der Bund hat Anfang dieses Jahres die ExpaV 2016 erlassen. Sie gibt rudimentär vor, wer als Expatriate oder Spezialist qualifiziert werden kann und welche Kosten als sogenannte Expatriates-Kosten behandelt und somit steuerlich abgezogen werden können. Dabei werden die Voraussetzungen für die Qualifikation als Expatriate und auch die Expatriate-Kosten eingeschränkt.

Auf dem Lohnausweis ist zu beachten, dass die durch den Arbeitgeber bezahlte Expatriate-Pauschale neu immer in Ziffer 2.3 ausgewiesen werden muss. Die abzugsfähigen, durch den Arbeitgeber bezahlten Expatriate-Spesen sind wie bisher im Spesenbereich (Ziffer 13) und in den Bemerkungen (Ziffer 15) auszuweisen.

Empfehlung: Überprüfen Sie Ihre Situation und planen Sie notwendige organisatorische und kalkulatorische Änderungen vorzeitig.

Weitere Anpassungen

Es wurden zudem weitere Anpassungen vorgenommen, welche im Sinne von Präzisierungen wichtig sind.

  • Rabatte für Familienangehörige: Dies könnte in einigen Branchen für Zündstoff sorgen, sind doch Vergünstigungen an Familienangehörige beim Mitarbeiter (Ziffer 2.3) weiterhin steuerpflichtig auszuweisen.
  • Spesen: Immer wieder eine Herausforderung sind die Spesen. In diesem Sinne wird u.a. präzisiert, dass die Hochrechnung von Einzelfallpauschalen nicht zulässig ist.
  • Mitarbeiterbeteiligungsgesetz: Aufgrund des per 1.1.2013 geltenden Mitarbeiterbeteiligungsgesetzes für die Bundessteuern wurden diverse Formulierungen in der Wegleitung angepasst.
  • Präzisierungen für die Bescheinigung in Ziffer 9 (Beiträge AHV/IV/EO/ALV/NBUV).

Plädoyer für eine kostenpflichtige 
Personaldienstleistung

Der klassische Personaldienstleister gewährleistet seinen Firmenkunden einen beachtlichen Vorschuss. Häufig arbeitet er sogar zum Nulltarif. Im üblichen Businessmodell erhalten Unternehmen, die Hilfeleistung bei der Rekrutierung von Personal suchen, kos-tenlos Beratung und Unterstützung vom Personaldienstleister. Dieser aktiviert auf die Anfrage des Unternehmens hin seine Rekrutierungskanäle, prüft eingehende Bewerbungen, führt Interviews mit Stellensuchenden, sucht im Pool seiner Bewerber, präsentiert diesen die Vakanz des Kunden, stellt Bewerberdossiers zusammen und reicht diese dem Unternehmen ein. Diese Arbeit erfolgt in der Regel gebührenlos.

Möchte der Kunde eine Bewerberin kennenlernen, koordiniert der Personaldienst-leister das Vorstellungsgespräch und bereitet die Kandidatin darauf vor. Der Personaldienstleister steht dem Kunden für eine persönliche Einschätzung der Kandidatin und andere Rückfragen zur Verfügung. Ist der Kunde nicht überzeugt, sucht der Personaldienstleister nach alternativen Kandidaten. Auch diese Folgearbeit ist normalerweise kostenlos.

Erst wenn eine Firma beschliesst, eine der vorgeschlagenen Bewerber einzustellen, stellt der Personaldienstleister Rechnung. Kommt es nicht zum Abschluss – weil das Unternehmen über andere Kanäle eine passendere Mitarbeiterin gefunden hat –, muss der Personaldienstleister den geleisteten Aufwand abschreiben.

Die Gratiskultur dient im Endeffekt niemandem

Die Beteiligten sind dieses Businessmodell gewohnt, doch es hat verschiedene 
nachteilige Konsequenzen. Ein alternatives Geschäftsmodell mit einer Gebühr für die Auftragsbearbeitung würde die Personaldienstleistung in verschiedener Hinsicht verändern, manche störenden Konsequenzen beseitigen und allen Beteiligten zum Vorteil gereichen.

Doch zunächst zu den Konsequenzen: Die «Hemmschwelle» für eine Unternehmung, 
im Rekrutierungsverfahren einen Personaldienstleister beizuziehen, ist kaum existent, denn es kostet sie nichts. Dasselbe gilt für die Hemmschwelle, gleich mehreren Personaldienstleistern einen Suchauftrag zu erteilen. Dies führt dazu, dass Personal suchende Firmen ohne nähere Vorbereitung zum Teil wahllos an Personaldienstleister treten. Bei der Wahl anderer Dienstleister, wie z.B. Telefonieanbieter, Vermögensverwalter oder Baumeister, würde man dagegen Offerten einholen und diese vergleichen, bevor man einen Auftrag vergibt. Solche Vergleichsanalysen unterstützen den Wettbewerb zwischen den Anbietern und sorgen dafür, dass sich diejenigen mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis durchsetzen.

Wenn die Personal suchenden Unternehmen eine solche Analyse aber unterlassen und deswegen nicht nur die Besten beauftragen, verzerren sie den Wettbewerb zwischen den Personaldienstleistern. Sie verhindern, dass unzureichende Anbieter vom Markt verschwinden, und legen den tüchtigen Personaldienstleistern damit Steine in den Weg.

Wenn Kunden nichts bezahlen für eine Dienstleistung, erscheint ihnen die sorgfältige Prüfung, ob ein Anbieter auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist, als unwichtig oder gar ineffizient. Womöglich sind sie sich ihrer Erwartungen gegenüber dem Personaldienstleister gar nicht so genau bewusst und können diese somit nicht präzis kommunizieren. Das aber erschwert es dem Personaldienstleister, kundengerecht zu arbeiten. Es fehlen ihm wichtige Informationen über das rekrutierende Unternehmen, die spezifische Vakanz, die Erwartungen an den beruflichen und persönlichen Hintergrund der einzustellenden Person.

Die Unternehmen schaffen sich mit diesem Verhalten viel Nachbearbeitungsaufwand, denn die Kandidatenvorschläge der beauftragten Personaldienstleister wollen geprüft werden. Je mehr Personaldienstleister beigezogen wurden, desto mehr Kandidatendossiers gehen ein. Und je weniger treffend die Unternehmung ihre Bedürfnisse kommuniziert hat, desto mehr unpassende Dossiers muss sie bearbeiten. Eine adäquate Vorbereitung des Auftrags an den Personaldienst-
leister wäre also durchaus effizient, um sich diesen Aufwand zu sparen und die Trefferquote zu erhöhen. Eine Hemmschwelle in Form einer Gebühr für die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung würde deshalb nicht zuletzt dem Auftraggeber nützen.

Ein Preis für eine bessere Zusammenarbeit

Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen der Personal suchenden Firma und dem Personaldienstleister würde sich also erhöhen, wenn der Personaldienstleister einen Preis für seine Rekrutierungs- und Selektionsarbeit verlangte. Der bezahlende Kunde würde sich genauer überlegen und klarer ausdrücken, was sein Bedarf ist. Der Personaldienstleister hätte mehr Ressourcen zur Verfügung, um das rekrutierende Unternehmen, seine Abteilungen und Mitarbeiter kennenzulernen. Er könnte ausführlichere Assessments mit den Bewerbern durchführen und neuartige Wege in der Anwerbung der häufig raren Fachkräfte beschreiten.

Die Stellensuchenden würden von einer umfassenderen Betreuung profitieren, die durch die Entrichtung der Auftragsgebühr möglich wird. Eine Einschreibegebühr für Stellensuchende wäre von Gesetzes wegen zwar möglich. Sie ist aber unüblich, weil es heikel ist, Stellenlose im Rahmen ihrer Arbeitssuche mit Kosten zu belasten.

Wenn die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung kostenpflichtig wäre, würde das wahrscheinlich dazu führen, dass gesamthaft weniger Aufträge vergeben werden. Die Personaldienstleister könnten sich somit für einen einzelnen Auftrag mehr Zeit nehmen. Der Rückgang des Auftragsvolumens würde für den Personaldienstleister dadurch kompensiert, dass die Unternehmungen für seine Rekrutierungs- und Selektionsarbeit eine Gebühr entrichten.

Selbstverständlich müsste die Gebühr davon abhängen, ob der Auftraggeber schlussendlich eine Bewerberin des Personaldienstleisters einstellt oder nicht. Für die vorgängig und in jedem Fall geleistete Rekrutierung und Selektion sollte der Personaldienstleister aber einen Grundpreis verlangen können – z.B. 20 Prozent der Pauschale für eine erfolgreiche Vermittlung. Denn wo sonst erhält man eine Dienstleistung zum Nulltarif? Wird z.B. ein Arzt nur bezahlt, wenn die Patientin geheilt ist? Oder bekommt die Anwältin ihr Honorar nur, wenn der Klient vor Gericht Recht erhält? Es gibt viele Beispiele für Dienstleistungen, die unabhängig vom Erfolg verrechnet werden. Alle diese Dienstleister werden für die Arbeit bezahlt, die sie verrichten. In der Personaldienstleistung sollte das nicht anders sein.

Der wahre Wert der Personaldienstleistung

Personaldienstleister erbringen vor dem eigentlichen Abschluss einer Vermittlung Dienstleistungen, von denen der Kunde in jedem Fall profitiert. Wenn das rekrutierende Unternehmen über keine oder eine nur sehr rudimentäre, eigene Personalabteilung verfügt, übernimmt der Personaldienstleister vitale Funktionen, die dem Unternehmen damit erspart bleiben beziehungsweise dieses selber gar nicht ausführen könnte. Diese Dienstleistung ist unabhängig vom Erfolg zu vergüten. Dass in einem Personalrekrutierungsprozess ein Grossteil der Arbeit «vergeblich» verrichtet wird, ist eine Gesetzmässigkeit, die auch für betriebsinterne Personalabteilungen gilt. Denn schlussendlich macht immer nur eine Kandidatin das Rennen. Die restliche Such- und Auswahlarbeit dient dazu, die Spreu vom Weizen zu trennen. Keinem Unternehmen käme es aber in den Sinn, den internen Recruitern den Lohn für diese scheinbar nutzlose Arbeit vorzuenthalten. Warum soll das dann bei Personaldienstleis-tern so sein?

Für alle Unternehmungen – mit oder ohne eigene Personalabteilung – stellen die Personaldienstleister einen Zusatzkanal dar, um an Kandidaten zu gelangen. Das Personal suchende Unternehmen vergrössert sich damit die Chance, die richtige Mitarbeiterin zu finden. Häufig profitiert das Unternehmen dabei vom bekannten Namen des Personaldienstleisters. Eigentlich rechtfertigt allein die Nutzung dieses Namens die Einforderung einer Gebühr. Mit der nachfolgenden Rekrutierungs- und Selektionsarbeit durch den Personaldienstleister gewinnt seine Dienstleis-tung zusätzlich an Wert. Diese unentgeltlich in Anspruch zu nehmen, ist falsch und die Verrechnung eines Preises angebracht.

Betrüge der Grundpreis für die rekrutierende Unternehmung wie vorgeschlagen einen Prozentsatz der Vermittlungspauschale, müsste sich der Restpreis für eine erfolgreich abgeschlossene Vermittlung – beziehungsweise der Aufschlag auf den Kandidatenlohn bei Temporäreinsätzen – entsprechend reduzieren. Das hätte einen weiteren, positiven Effekt für die Auftraggeber: Die heute de facto vorhandene Quersubventionierung von den zahlenden Unternehmen hin zu den nicht zahlenden Unternehmen würde ausgeglichen und fairer verteilt. Wer eine vermittelte Person einstellt, bezahlt den (leicht tieferen) Gesamtpreis, wer «nur» vom breiteren Suchradius sowie der Rekrutierungs- und Selektionsarbeit profitiert, bezahlt neu einen Grundpreis.

Recruiting in Unternehmen: So gehts nicht weiter!

Oder eben doch?

Es ist spannend, Organisationen zu beobachten. Alle ihre Versuche, die geeigneten Kandidaten zu finden. Ich analysiere das gegen aussen Ersichtliche. Karriereseiten, Stellenanzeigen, Social Media-Auftritte, falls überhaupt vorhanden. Natürlich in ganz unterschiedlichen Qualitäten. Fast immer mit enormem Potential. Vorsichtig ausgedrückt. Und manchmal erfahre ich auch Interna zu Prozessen, Ressourcen und der strategischen Wichtigkeit von HR insgesamt. Selten habe ich eine solche Diskrepanz zwischen theoretisch Machbarem und praktisch Gelebtem erlebt wie im Personalwesen. Ich muss konstatieren: es hapert an allen Ecken und Enden. Wieso bloss?

  1. Ressourcen: Haben Unternehmen immer noch nicht erkannt, dass Personalgewinnung und -bindung einer der matchentscheidenden Faktoren ihrer ureigensten Überlebensfähigkeit ist und noch viel mehr sein wird? Mit gleich vielen – manchmal eher noch weniger – HR-Ressourcen wird man der strategischen Bedeutung und Aufgabenfülle nicht gerecht. Wo Komplexität zunimmt, muss man sie zerlegen und aufteilen. Auf zusätzliche Individuen. Mit neuen, bis dato noch nicht benötigten Fähigkeiten. Die eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht. Auch nicht im HR.
  2. Anforderungen: Es hat sich was getan im Markt. Technologie und Prozesse rücken immer mehr in den Vordergrund. Multi-Channel und Multitasking. Off- und Online. Einstige Kompetenzanforderungen sind immer noch gültig. Aber sie wurden massiv angereichert. Die Digitalisierung lässt grüssen, das Marketing ebenso. Neues Wissen benötigt das HR-Land. Das drückt aber noch viel zu wenig durch. Ausbildungen werden diesen neuen Ansprüchen nur zum Teil gerecht, weil die Anzahl verfügbarer Unterrichtsstunden nicht zunehmen kann, das zu vermittelnde neue Wissen aber da ist. Ein Dilemma.
  3. Berufsbild: Mein Eindruck aus der Praxis ist, dass viele Menschen den Einstieg in die HR-Welt mit einer veralteten Erwartungshaltung suchen. «Etwas mit Menschen im Zentrum» zu arbeiten, verkennt heutige Realitäten. Es braucht deutlich mehr: Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Marketing, Verkauf und Kommunikation sind Disziplinen, die vermehrt Zugang zu HR erhalten sollten. Wir müssen aufklären, was wir benötigen!
  4. Stellenwert des Recruiters: Warum bloss ist Recruiting meist lediglich Übergangsstation im HR-Werdegang? Meistens von eher jüngeren Mitarbeitenden geprägt? Wir benötigen hier viel Wissen und Erfahrung. Kein Wunder haben Bewerbende Ü50 oft keine Chance. Und ja ich weiss: auch die Linie trägt hier ihren Teil dazu bei.
  5. Technologie: Man muss nicht programmieren können. Jedoch benötigen wir eine neue offenere Geisteshaltung für die digitale Entwicklung und deren Möglichkeiten. Zu oft sträuben sich HR-Mitarbeitende gegenüber diesen Themen. Wenn ich heute noch Überzeugungsarbeit auf unterschiedlichsten Hierarchiestufen leisten muss, weshalb ein Profil in einem Businessnetzwerk durchaus angebracht wäre, muss ich Grundsätzliches hinterfragen.
  6. Organisation: Der HR-Businesspartner, oftmals noch Wunsch- und Zielfunktion vieler HR-Mitarbeitenden, muss eine Kompetenzbreite erfüllen, die er nicht kann. Wie soll er gleichzeitig 250 Mitarbeitende betreuen, Eskalationen managen, die Linie beraten, Zeugnisse schreiben, die Rekrutierung vorantreiben, Karrierepfade aufgleisen und etablieren und neu auch noch Personalmarketing entwickeln? Oder Anzeigentexte schreiben. Oder noch besser: Sich auch noch um Social Media-Kanäle kümmern. Siehe Punkt 1: Die Kompetenzen müssen aufgeteilt werden. Und bitte: Wenn Outsourcing zum Thema wird, dann befreien Sie sich von administrativem Ballast. Und nicht von strategischen Erfolgsfaktoren wie der Rekrutierung. Zumindest ab einer gewissen Anzahl zu besetzender Stellen pro Jahr.
  7. Leadership: Wir benötigen mehr Alpha-Tiere in den Human Resources! HR vermarktet sich oftmals einfach zu schlecht gegen innen. Dafür braucht es ein gesundes Mass an Selbstvertrauen, rhetorische Fähigkeiten, ganz viel Wissen und Kompetenz in der Materie und die ganzheitliche Sicht und Interesse am Business. Nur so wird man zum Unternehmens-Sparringpartner. Und erhält dadurch ->
  8. Wertschätzung:  Fertig mit Jammern. Machen. Strategien erarbeiten, Business Cases entwickeln, Ziele setzen, mit KPIs hinterlegen. Und sich dafür ins Zeug legen. Mit Leidenschaft und der notwendigen Argumentationskette. Wenns nicht geht: erneut versuchen, Überzeugungsarbeit leisten, Stakeholder Management betreiben. Wenns immer noch nichts nützt: Suchen Sie einen Arbeitgeber, der Ihren Einsatz zu würdigen weiss. Sie werden nämlich benötigt.

Natürlich gibt es Ausnahmen, vereinzelte Leuchttürme. Hier eine Innovation, da eine gelungene Stellenanzeige, dort eine mutige Arbeitgeberpositionierung. Seien wir aber ehrlich miteinander: Geschätzte 95 Prozent aller Firmen haben noch derart viele Hausaufgaben zu erledigen, dass man sich fragt, wieso denn trotzdem «alles irgendwie funktioniert»… wahrscheinlich liegt genau hier der Hund begraben. Es funktioniert. Irgendwie. Wie lange noch?